在个体层面的知识创造中却有

1. 组织变革中来自个体层面的阻力主要有哪几个方面

组织变革中来自个体层面的阻力主要有哪几个方面？
答：组织变革的阻力主要来自专个体和组织两个层面属。

⑴个体阻力。对于个体而言，变革可能会让他们极度不安，担心失去已有的一切，担心不得不面对一个不确定的未来。
⑵组织阻力。对于组织整体而言，对变革的抵制可能来自三个方面：技术抵制、政治抵制和文化抵制。

2. 知识包括哪些方面

知识知识到底是什么，目前仍然有争议。我国对知识的定义一般是从哲学角度作出的，如在《中国大网络全书·教育》中“知识”条目是这样表述的：“所谓知识，就它反映的内容而言，是客观事物的属性与联系的反映，是客观世界在人脑中的主观映象。就它的反映活动形式而言，有时表现为主体对事物的感性知觉或表象，属于感性知识，有时表现为关于事物的概念或规律，属于理性知识。”从这一定义中我们可以看出，知识是主客体相互统一的产物。它来源于外部世界，所以知识是客观的；但是知识本身并不是客观现实，而是事物的特征与联系在人脑中的反映，是客观事物的一种主观表征，知识是在主客体相互作用的基础上，通过人脑的反映活动而产生的。知识是产生对人类自由的热爱和原则的唯一源泉.
上述定义为我们讨论知识的内涵提供了哲学基础。但宏观的哲学反映论的认识还需要从个体认知角度进行具体化，这样才能有效地用以指导学校的具体教学。
与哲学不同，认知心理学是从知识的来源、个体知识的产生过程及表征形式等角度对知识进行研究的。例如，皮亚杰认为，经验（即知识）来源于个体与环境的交互作用，这种经验可分为两类：一类是物理经验，它来自外部世界，是个体作用于客体而获得的关于客观事物及其联系认识；另一类是逻辑——数学经验，它来自主体的动作，是个体理解动作与动作之间相互协调的结果。如儿童通过摆弄物体，获得关于数量守恒的经验，学生通过数学推理获得关于数学原理的认识。皮亚杰对知识的定义是从个体知识的产生过程来表述的。布卢姆在《教育目标分类学》中认为知识是“对具体事物和普遍原理的回忆，对方法和过程的回忆，或者对一种模式、结构或框架的回忆”，这是从知识所包含的内容的角度说的，属于一种现象描述。
我们认为，在理解知识的含义时，有必要把作为人类社会共同财富的知识与作为个体头脑中的知识区分开来。人类社会的知识是客观存在的，但个体头脑中的知识并不是客观现实本身，而是个体的一种主观表征，即人脑中的知识结构，它既包括感觉、知觉、表象等，又包括概念、命题、图式，它们分别标志着个体对客观事物反应的不同广度和深度，这是通过个体的认知活动而形成的。一般来说，个体的知识以从具体到抽象的层次网络结构（认知结构）的形式存储于大脑之中。哲学主要对人类社会共同知识的性质进行研究，心理学则主要对个体知识的性质进行研究。
有关知识的名言
培根：知识就是力量
高尔基： 爱护书籍吧，它是知识的源泉。
诺思科特： 博学的人是知识的蓄水池，而不是源泉。
不吸取知识之光，心灵就会被黑暗笼罩。
弗莱克斯： 大学是这样一种机构：它自觉地献身于对知识的追，力争解决难题，用挑剔的眼光去评价人们的成就，并用真正的高水平去教育人。
切斯特菲尔德： 当我们步入晚年，知识将是我们舒适而必要的隐退的去处；如果我们年轻时不去栽种知识之树，到老就没有乘凉的地方了。
宋·朱熹： 当务之急，不求难知；力行所知，不惮所难为。
英·拉尔夫:智者的智慧是一种不平常的常识
切斯特菲尔德： 读书能获得知识；但更有用的知识对世界的认识却只能通过研究各种各样的人才能获得。
塞·约翰逊： 对知识的渴求是人类的自然意向，任何头脑健全的人都会为获取知识而不惜一切。
恩格斯： 复杂的劳动包含着需要耗费或多或少的辛劳、时间和金钱去获得的技巧和知识的运用。
卡斯特： 管理者不承担创造知识的任务，他的任务是有效地运用知识。
·里格斯： 经理人员的管理能力是他在品质、知识和经验方面的功能。这三种因素相互作用形成一个特殊的管理方式。
科尔莫戈罗夫： 科学是人类的共同财富，而真正的科学家的任务就是丰富这个令人类都能受益的知识宝库。
赫·斯宾塞： 科学是系统化了的知识。
约瑟夫·鲁： 科学是为了那些勤奋好学的人，诗歌是为了那些知识渊博的人。
奥·霍姆斯： 科学是“无知”的局部解剖学。
叔本华： 没有深厚经验衬托的广博思想和知识，就像是一本每页仅有两行正文却有四十行注释的教科书。
论衡： 人有知识，则有力矣。
实践是知识的母亲，知识是生活的明灯。
爱因斯坦： 学习知识要善于思考，思考，再思考。

3. 行业层面的知识创造往往与什么历史背景有关

行业层面的知识创造往往与“(
)”的历史背景密切相关。
A、
企业
B、
所处地方的
C、
此时此地此景
D、
行业组织
答案：
C~

4. 如何在个体层面上提高执行力

执行力是企业员工和组织行为的外在表现，执行力差是企业内部诸多因素共同作用导致，需要根据具体的情况进行分析，找到病根再治疗。
从执行力不高的具体表现来看，笔者认为主要表现在三个层面：员工个体执行层面、组织执行层面、流程执行层面。本期笔者先谈谈如何提高员工执行力的问题。
个体的执行力受多方面因素影响，执行力高意味着工作效率和效果都比较好，通常主要有以下几个方面：
员工不知道做什么
员工必须知道自己该做什么，才能有效地安排时间，完成工作。但实际上，有很多员工并不知道自己该做什么。比如，公司要求提高价格竞争力，但商品价格管理人员不知道应该主动进行市场价格调查，从而合理地调整商品价格，而是根据顾客反馈来调整价格，导致企业价格调整很被动，提高竞争力的要求自然难以贯彻执行。
不知道该做到什么标准
明确的目标为员工的工作指明了方向，能确保员工工作满足公司的要求。但在企业中，除了业务部门人员承担具体的销售目标之外，其它诸如财务、人力等职能部门由于很多工作难以量化，因此，往往没有明确的目标，员工不知道该做到什么地步，凭感觉做事，公司的要求自然很难落到实处，执行力会大打折扣。
员工不会做
员工的知识、技能、能力、经验是决定工作完成速度及质量的关键。但在企业中，很多岗位人员都没有经过专业的训练，企业新招聘或者升迁、调动时，未经系统的培训就直接安排到岗位上，加之缺乏明确细致的岗位规范，很难及时准确地完成布置的任务。
员工不愿做
员工个人的工作动机、价值观以及企业的激励、约束等因素会对个体的意愿产生影响，从而影响工作积极性，进而影响个体的执行力。
工作动机不纯
工作动机会对员工的意愿产生直接影响，如果员工只是想到企业混日子，那么，想要让员工刻苦学习、追求上进就比较困难，对公司安排的工作也不会非常认真地对待。尤其是在一些二三线城市，很多员工只追求一份安稳的工作，并没有想要做到很优秀，因此，对企业的很多要求往往只是采取敷衍的态度。
价值观相冲突
个体行为受价值观支配，如果员工个人的价值观和企业的价值观不一致甚至相冲突时，员工容易陷入道德困境。比如如果员工不认可中医治疗的思想，让他向顾客推荐中药就会遇到很大的阻力。
激励约束不到位
企业的激励、约束制度通过影响员工的直接利益而对员工的行为进行引导。但很多企业缺乏具体明确的激励约束制度，员工不知道做好了会有什么好处，做差了会有什么不好，或者这种奖励与处罚的程度较轻，不足以引起员工的重视。

5. 在文化的所有层面中什么最能体现文化的超越性和创造性

在文化所有层面中，精神意识最能体现文化的超越性和创造性，它反映的是人脑感性意识和理性意识相辅相成，互为因果，相互依赖，不可分割的因果关系发展的必然性，从而体现出文化自身固有的超越性和创造性。
可是，“文化”究竟是什么？要想回答这一问题却是一件十分头疼的事情，因为“文化”无形、无象、无边、无际；它始于人、传于人、聚于脑、传于今；它为有而无，为而不恃，长而不宰，为得而舍，舍而后得；它以其始可容纳宇宙，以其终不自为大，故能称其大。对于这种抽象的文化概念，大多人感到高深莫测，丈二和尚摸不着头脑。
其实不然，只要我们认真地探究，就会发现：“文化”得以成立的条件始终反映的是人脑先天感性意识和后天理性意识相辅相成，互为因果，相互依赖，不可分割的因果关系：首先，它以人脑先天感性意识材料为基础和前提；其次，对先天感性意识材料通过人脑后天思维机能经过由简到繁，由此及彼，由表及里，取精去糙，存真去伪，择优汰列的理性抽象思维加工，将其抽象概括为具体的文化概念符号；最后，反过来又利用这种抽象的文化概念符号来指导人类的先天感性意识行为，使人类的先天意识行为具备了自身的目的性和计划性，并进入文明时代，从而反映出人和动物的本质区别，并汇聚成人类独具的精神文化知识。正是人性这种特有的精神文化知识，才最能体现文化的超越性和创造性。
李胜中2015

6. LMX理论的LMX理论的模式

领导-成员交换关系的形成是一个伴随着时间的演变而发展变化的过程。Bauer & Green (1996)主要从分析单一领导与成员“二元体”中的交换关系模式着手，认为某一领导一成员“垂直二元体”交换关系的形成与发展过程要经历三个阶段，分别是接触、评价阶段，认识、行动阶段和感情、信任阶段(如右图)。
在接触、评价阶段。领导与成员之间由于对对方的信息知晓较少，从而使得双方的人口特征和个体相似性对关系起初的发展产生极大的影响。
随着时间的推移、接触的增多，领导对成员的评价和考核就不再仅仅依赖成见和“晕轮”了(Dienesch & Liden，1986)。
成员绩效的高低取决于其个人能力和可觉察到的资源及权力的获得程度，而权力往往是领导授权的结果。但对于领导者而言，授权本身就意味着承担风险，因此领导者必须首先信任他的下级，才会采取行动(Lewis & Weigert，1985)。在认识、行动阶段，早期绩效水平较高、能力强的成员容易获得更多的信任，并赢得超过别人的授权。
进而不断取得高绩效的成员，将会获得进一步的信任，从而在下个工作流程中得到更多的授权(Dieneseh & Liden，1986)。这样领导与成员之间通过持续的感情积累、不断的绩效评价和授权，在感情、信任阶段就会建立起高质量的交换关系(Bauer & Green，1996)。相反在不断的交换中，无法获得感情支持和信任授权的成员，领导只能与其产生低质量的交换关系。
Bauer&Green(1996)的研究认为，领导-成员交换关系的形成与发展要经历4个阶段：第一阶段领导与不同成员之间发展了不同的关系，形成“圈内”与“圈外”之分。第二阶段领导与成员在实际的团队工作中，各自采取行动改进交换关系，“圈内”成员试图保住“位置”，“圈外”成员试图进入“圈内”。在双方努力的过程中，工作绩效与团队绩效也随之发生改进。第三阶段领导与成员共同构建基于感情与信任的工作生活情景。第四阶段领导一成员的“二元”关系升华至团队层面，发展为团队一成员交换关系。
而Green & Uhi—Bien(1995)试图采用由个体层面拓展到群体层面的路径，揭示领导者影响成员行为既而影响成员工作绩效的效应。但研究群体层面甚至组织层面的领导一成员交换关系模式(即第三、四阶段)似乎更符合本领域的发展特征，第三，四阶段中国内外学者却对此研究涉及较少，现有的理论分析和实证研究的解释力度也不足。因为在现实组织情境中，某领导与成员之间的特定交换关系并非不受其它“二元体”的影响，如同属“圈内”的成员之间的公平感比较，会扭转成员对领导的看法；成员使用授权时的反馈程度也会影响领导对不同成员的认识，从而改变交换关系的进一步演化。
同时这种特定的“二元体”关系也必然会受到组织文化和组织结构的影响。不同的组织文化反映了员工包括领导者自身所共同遵守的价值观念和意识形态。强力的组织文化中，领导与大部分成员拥有对组织发展目标、行为取向的相似性，因此可能的情形是成员都能自觉地与领导者之间以感情、信任为依托而建立高质量的领导-成员交换关系。在当今组织结构扁平化发展的格局中，领导者可以借助科技手段同时与多层级的成员建立直接的信息交流，知识创造与管理条件下的工作任务履行也需要更为充分的授权，柔性变革态势要求成员自我管理的意识和实践逐渐加强。这种趋势下的领导-成员交换关系模式理应与个体层面的模式存在明显差异。

7. 为什么说一个人的认知层次，局限了他的社会层次

因为认知不同，眼界不同，周围的人不同，得到的社会层次自然不同。

一个人认知层次决定了他的社会层次，虽然说社会现在的层次已经没有像以前分化得那么明显，但是你是可以感受到人确实是有层次之分的，而决定这个层次的就是他们的认知层次，因为不同的认知，对这个世界的理解是不一样的，对社会发展的认识也是不一样的，得到的社会层次当然也是不同。

认知的不同，所站在的角度不同，看到的世界不同，也就是为什么高层次的人，处在社会比较高位置的原因之一，因为他们对社会发展有着更长远的眼光，而我们普通人看到的都是他们引领的社会变化，所以高层次认知的人改变了社会，而我们享受这个社会的改变。

8. 社会工作在个体层面发挥的功能主要有

社会工作主要体现在个体层面。他就像一座高楼大厦。这座大厦要想不歪斜，不坍塌。楼的基础很重要。所以社会个体层面的工作就是这个工作。就是起到这个作用。