⑴ 包政:所謂營銷就是構建企業與客戶之間的關系
【所謂「營銷（Marketing）」，就是構建「企業-客戶」的關系，用學術一些的話說，「營銷」是企業商務活動領域中的一項專業職能，也是企業維持再生產循環的一項核心職能，以構建「企業-客戶」之間的關系。】
【營銷職能是在「企業-客戶」關系層面上進行的事情，
銷售職能是在「產品-貨幣」轉換層面上進行的事情。
營銷職能活動追求的是營銷成果，體現在企業與客戶之間相互作用、相互依存的強度上，體現在關乎企業命運的供求一體化程度上。
銷售職能活動追求的是銷售成果，體現在銷售業績和銷售效率上。
區分了營銷和銷售這兩個概念的不同還不是我們的目的，我們最終需要弄清楚的是：營銷和銷售兩者之間到底有什麼關系、在企業中如何結合起來形成一個整體，來共同發揮功能？包老師在對比營銷和銷售的基礎上，闡述了營銷和銷售之間的關系：
【營銷不可能使銷售成為多餘，也不應使銷售成為多餘。
營銷是銷售的基礎，是持續交易的基礎。
如果銷售是「開車」的話，那麼營銷就是「開路」。正確的做法是，先開路，後通車；開通了路，車跑起來就順暢、痛快。
有了相對獨立的營銷職能活動，可以使產品銷售變得容易，可以使「產品-貨幣」的轉換變得容易；
離開了營銷職能活動，會使產品的銷售變得困難，尤其會使產品的持續銷售變得困難。】
看到這里，可能有的朋友會說：我們企業一直都非常重視誠信建設，十分珍惜自身信譽，講求貨真價實，從來不會欺瞞消費者；在銷售活動中，我們也特別強調維護好與客戶的長期合作關系。按照營銷的概念，似乎我們的銷售活動就是在做營銷了，還有必要專門去付出代價來發育不確定的、看似沒有必要的營銷職能、搭建營銷組織結構並為其配備人財物嗎？
其實，這可能也是大多數企業的一個認識上的誤區，特別是當企業業績表現較好的時候，企業負責人很容易認為自己一定是在很多方面（如果不是所有方面的話，其中必定包括銷售職能，但不一定包括營銷職能）都做對了、做得很不錯，業績、企業規模甚至品牌影響力就是一切的證明嘛！
對於這個問題，包老師給出了他的思考：
【銷售也不可能取代營銷。銷售活動可以強化顧客對企業的信任度，銷售活動也應該按照深化顧客聯系的要求去做。對營銷來說，銷售活動包括售前、售中和售後各個環節，都要體現營銷的目的和意圖，讓顧客始終體驗到企業的誠信。否則，銷售活動的任何不善，包括姿態和意圖上的不善，都會造成營銷上不可挽回的損失。】
看到這里我們應該能夠理解了：營銷著眼於更高層面的「企業-客戶」關系構建，而銷售著眼於較為基礎的「產品-貨幣」的交易實現，這兩者是在不同的維度上，營銷應該是在更高的層面上來為持續交易提供更長期、更穩定的支撐和保障，也就是包老師說的「營銷是持續銷售的基礎」。
⑵ 郭威：包政怎麼思考問題
我的導師包政就是到了這樣的一個層次，說出來的話一句頂一句，語言簡單，卻需要我仔細體味，因為他的話都是表達事物深層次的語言，沒有所謂高潮部分或一般部分，都是高潮。這類的語言落下一句可能就接不上了，單獨看每一句也彷彿沒什麼東西，真有意思。 形成概念的能力 企業家最重要的能力，就是「形成概念的能力」，就是從復雜事物中提煉概念的能力。「一個企業家真正應該具備的能力，就是形成概念的能力。」 包政教授這樣定義「真正的企業家」。 「企業家的成長取決於他的思想；企業家的成長，本質上是思想上的進步。思想則來源於對事物的本質理解，對事物的本質理解便是形成概念的能力。概念反映的是事物本質內涵或規定性，反映的是一件事情與另一件事情之間的本質區別。」包政教授解釋道，「我們看到的很多事情都是表層的，我們只有依靠概念，才能透過復雜多變的外在表象，把握事情的內在本質或事情的內在道理；進而，才會有思考、有思想。」 比如企業現在要不要考核，怎麼考核，作為企業領導人或管理者，需要弄清楚企業有沒有條件去做「考核」這件事情，考核的目的或需求是什麼。企業做任何事情，都必須弄清楚目的，弄清楚目標與手段之間的因果聯系。很多企業領導人或管理者，在進行考核的時候可能想的是要讓這個企業持續發展，於是就要讓企業達到業績，有業績就要有檢查，就要檢查他們為什麼沒做到業績，要獎勵那些真正達成業績的人。可是在這個過程中，可能根本沒有想過完成了業績的企業很多，但持續發展的企業並不多。因此就考核而言，企業領導人或管理者一定要明確自己究竟想要什麼？如果自己真正想要的是企業的可持續發展，那麼考核可能根本無法幫你達成目標。組織的持續成長靠的是創造力，靠的是善待顧客，而這方面沒法考核，就拿善待顧客來說，發自內心和應付領導是兩回事，無法用考核中量的規定性來判定一個員工是否真心實意善待顧客，也無法依靠考核制度真正去喚醒員工普遍的良知，然後激發他們去創造、廢寢忘食地工作，這些都是考核做不到的。要實現可持續發展，管理者或企業領導人更需要去喚起民眾。比如在制度安排上首先考慮員工是組織的一個成員，是公民，而不是臣民；也不是生產要素，而是人力資源。這個時候企業領導人或管理者就知道了，原來自己的目的是這個，那麼就應該針對目的，採取更好的方式或手段。每個企業領導人或管理者一定要看到自己的意圖或目的是什麼，一定要把目的和所做的事情建立因果關系，建立不了，那就不要去做。要想喚醒民心，就必須弄清楚應該為少數人牟利還是為大多數人牟利。如果是為大多數人即大部分員工牟利，而不為少數股東牟利的時候，那麼，與喚起民眾之間，就存在著因果關系。也就是說當員工覺得我們是一家人的時候，才有可能不計報酬、努力工作。一句話，因果關系不同，這中間制度安排就完全不同的。西方人做事情通常比較率真，會問清楚你為什麼來找我，你想說什麼，你想達到什麼目的，你的企圖是什麼，等等。中國人就比較含蓄，所以我們在做決定的時候一定要問自己：我為什麼要做這件事。 企業可持續發展之道 企業可持續發展有兩個條件，一是共同的目標，回答的是一個企業的存在價值和理由。二是合作的意願，回答的是全體員工願意不願意按照共同目標合作起來。企業所有的問題都基本歸結為這兩個最重要的問題。 包政教授提到：「我們現在股份制企業，實際上只是在行股份制之名而謀取股市上利益之實。如果真的要實行股份制，那麼必要的條件就是立足於長期激勵，而不是短期變現。股份非但不能變現，而且應該持續追加投入，直到企業形成經營模式與管理範式為止。企業是一個命運共同體，每個命運共同體成員，都是股份長期持有者，共同分享企業的成功或企業的長期價值或利益。現在很多人搞創業基金，急於套現。如果創業家團隊，不跟企業的命運長期綁在一起，那麼這就是一家『靈魂出竅的公司』。現在很多股民很可憐，買了很多靈魂出竅的公司的股票。」 雖然利益是整個經濟的原始動力，但君子牟利取利取之有道。什麼叫「有道」？第一是指先人後己，這是人際交往最基本原則——我只有找到為你做貢獻的機會，我才能從你那獲取東西，這叫有道。第二，從創業到企業形成一個事業，依靠事業和模式掙錢，有一個完整的過程，在完整過程形成之前、事業未成功時，你是不能取，只能投的。作為企業領導人、管理者你要沒有長期價值回歸的思維，你怎麼能去建立一種信用，讓更多人投入呢？ 包政教授所關注的企業之道，不是道義上的概念，也不是哲學上的概念，依舊還是經濟原則，那就是你不為別人的成就做貢獻的話，你就不能成就自己。這也是經濟規律，你不給顧客做貢獻，你同樣掙不到錢。這在企業內部也是一樣的，只有善待員工才能通過員工善待顧客。 回歸到「形成概念的能力」，這正是體現了真正的企業家的深厚功力——看到事物間的內在聯系，才能擁有齊心協力的全體員工，才能擁有積極向上的可持續發展的企業。
⑶ 車企風險正加速向供應鏈企業轉移
一場新冠肺炎疫情，暴露出車企的諸多問題，例如生產管理、現金流管理以及供應鏈管理等方面的不足，疊加汽車產銷方面的壓力，車企們所面臨的風險倍增。值得注意的是，這些風險如今正加速向供應鏈企業轉移。
車企經營風險加劇
在車市持續低迷以及疫情的雙重沖擊下，車企們總體風險走高。首先，汽車整體產銷下滑，車企產銷增長乏力。據乘聯會數據，今年1-5月，狹義乘用車批發銷量僅為596.3萬輛，同比下降27.8%，盡管近兩月增長態勢有所恢復，但考慮到今年的整體環境，全年產銷量大概率將呈現一定程度的下滑。其次，受疫情期間大范圍停工以及汽車消費需求減弱影響，車企財務負擔加重。此外，汽車產銷規模相對縮小，意味著同樣數量的車企要分食更為有限的市場，車企競爭壓力進一步增大。
總體風險加劇，但風險並非是平攤到每個企業身上。換句話說，不同企業面臨的風險有大小之分。
某外資零部件企業負責人在接受蓋世汽車采訪時表示，造車新勢力面臨的風險可能更大，「中國的很多造車新勢力實際上是在做概念股，他們沒有自己的生產線，沒有產線的優化，沒有核心的技術，沒有整體的質量控制，這是很大的風險」。
與此同時，他還指出，缺乏技術創新的自主車企處境亦不佳，「相較造車新勢力，大多數自主車企是有實力的，他們有經驗，也有設施、廠房，但是他們缺的是技術，他們並沒有掌握真正的電動車的技術，在熱管理系統、智能閥系統等方面並沒有太多的技術創新。」
某自主車企負責人則稱，自主車企倒下的可能性並不大，但這些車企旗下一些子品牌或者車型可能會大量死掉，至於哪些品牌能夠活下來，主要看它的成本利潤率怎麼樣，成本利潤率比較好的品牌，即使車型很低端，也會被留下來。
「兩個本土品牌合資合作，再創造出來一個新的品牌，這一類品牌也很危險。一方面，合作的過程中可能會遇到領導權等方面的問題，這一定程度會拖累技術開發的過程，另一方面，如今汽車行業成熟品牌眾多，市場可能並不接受這樣一個新的品牌。」某行業資深人士補充道。
針對車企風險問題，蓋世汽車研究院資深分析師表示，判斷企業風險大小，要著眼於企業基本面以及與自身預期的差距，「目前大環境造成了行業和車企都面臨不小的生存壓力，其中新勢力和一些弱勢的自主品牌出現了資金鏈斷裂的情況，另外弱市場同樣使行業集中度變高，邊緣化品牌正加速被市場淘汰，一些傳統超大型企業也面臨著銷量大幅滑坡且無明顯轉好跡象的負面影響，也許這些企業在應對危機時仍有足夠的能力去應對，但是外界的預期以及下滑勢頭能否快速被遏制將成為企業不得不承受的壓力。」
風險加速轉移向供應鏈企業
蓋世汽車近期發起的一份有近1200人參與的調查顯示，面對「高風險車企是否已給貴公司帶來負面影響？」這一問題時，85%的參與者表示，高風險車企已經給所在公司帶來負面影響，其中37%透露「已有較大負面影響」，47%稱「已有負面影響，但影響不大」。
由此可見，整車企業所承受的風險，正在悄悄轉移至供應鏈企業。某本土汽車零部件企業在接受蓋世汽車采訪時表示，現在車企採用的豐田生產模式很大程度上是把風險轉嫁給了供應商，車企風險加劇，供應鏈企業的風險可能因此呈現幾何級增加。
具體來看，車企給供應鏈企業所帶來的負面影響主要體現在以下幾大方面：
首先，車企壓價，供應鏈企業資金壓力因此增大。相較供應商，主機廠在價格談判中屬於更有話語權的一方，這也是多數車企要求供應商「年降」的底氣所在。如今車企資金壓力增大，壓價的情況或更為常見。近期就有不少零部件供應商向蓋世汽車反映，疫情後，車企要求公司進一步降價，公司的資金壓力越來越大。
其次，拖欠貨款的情況也頻繁出現，這使得供應鏈企業的境遇更為艱難。某汽車電子供應商指出：「目前普遍還看不到主機廠採取行動與舉措來幫助供應鏈企業。相反，拖延付款，無法給出訂單預測的情況倒是挺多的。」另一汽車裝備製造商亦透露，主機廠今年的實際生產將低於預測，這直接影響了供應商的銷售額，同時供應商還面臨其它方面的困難，如應收賬款和原材料供應鏈困難等。一業內人士更是坦言，如今車企付款給供應商的賬期不斷延長，「賬期平均從一個季度拖到半年，有些甚至由半年拖到10個月以上，且10個月之後拿到的回款並不是錢，而是銀行承兌匯票，供應商還得再等一段時間才能兌錢。」
此外，訂單不穩定及相關產品/技術合作無法按原計劃推進，可能會影響到供應鏈企業的後續發展。在近期采訪中，不少企業向蓋世汽車透露，有很多來自車企的訂單被取消。據了解，背後原因主要集中在以下兩點：一、因疫情原因，車企新車計劃有變，無奈取消訂單；二、由於在價格等方面沒有談妥而讓供應商從此前的單點供應商逐漸被邊緣化。
供應鏈風險或「回擊」車企
面對車企風險的下壓，部分零部件企業已經採取行動。據悉，博世中國已經決定，從4月1日開始，將對拖欠費用的車企收取利息。這可能是當下車企與供應鏈企業關系演變的一個縮影。
某行業資深人士指出，部分車企與供應鏈企業的關系可能會變得「很難看」，「拖欠貨款的情況早就有了，很多供應商之所以在這種模式下繼續堅持，主要考慮到有車企項目產品的背書，另外盡管一些車企延長賬期，但是會新簽一些新項目給到他們。但是如今，情況有所變化,一方面，供應商的資金情況已經不能夠承受車企貨款的拖欠，另一方面，一些供應商正在做業務的收縮，放棄一些非優質客戶及項目，這讓供應商在追貨款的時候不再顧慮重重。」
他還補充表示，供應鏈企業的做法會反過來影響到車企，例如一些零部件供應商選擇性的放棄掉一些不看好的客戶或是項目，可能導致很多車廠一些效益不好的品牌或是車型遭遇停供，「不是他們不想造，可能是想造但是造不出來。」
德國沃可集團亞洲區副總裁包政同樣認為，車企轉移至供應鏈的風險很有可能「回擊」車企，「車企想要把風險的球傳給下游，但是傳到下游的球卻有可能反彈回來打到自己。」
「有些財務能力較強的零部件企業，可以對車企採取一定的措施，例如博世對拖欠費用的車企收取利息，但財務情況較差的企業則有可能面臨倒閉，尤其是那些只服務於一兩個品牌的供應商。這對於車企來說，無疑也是風險，畢竟如果供應鏈一個環節出問題，就可能會影響到整個新車項目的進展。」 包政進一步解釋道。
他還指出，車企「開二供/三供」一類的行為也在將供應鏈的風險無限擴大，並最終影響到自身的發展，「當國外一些優質供應商引入一些新技術進來後，部分車企不尊重知識產權，拿到技術之後，轉而開發二級供應商、三級供應商等，這使得國外供應商不願將新技術帶進來或是不願與這些企業進行合作，這對車企本身的發展是十分不利的。」
緊張局面如何緩解？
如此來看，車企與供應鏈企業似乎陷入了一個惡性循環，想要破除這一惡性循環則並不容易，需要國家、行業、企業多方參與進來。
從國家和行業層面來看，某本土汽車零部件企業負責人表示，國家應放開對汽車企業的經營限制，降低企業的經營成本，「減稅降費是必須的」；行業則應鼓勵強強聯合，整合並購。包政則認為：「國家應該重點看看汽車供應鏈的這一塊，要利用一些優質的外資供應鏈，或者是中外合資的供應鏈，出台一些政策，讓這一類企業可以把研發以及新的技術引入到中國來，並能夠進行很好的知識產權保護。」
蓋世汽車研究院資深分析師進一步指出，國家應盡量穩定汽車市場，避免出現大幅下滑，同時就目前業界最關注的供應鏈安全問題做「保鏈」、「強鏈」的投入，扶持優秀的供應鏈企業，使之繼續做大做強；行業的思維則應該從原先的追求增長轉換到追求有質量的發展，在行業轉型期間有條件地幫助弱小企業，但重心還需放在形成有市場競爭力的車企群體。
在緩解當前局面的過程中，車企的做法顯然十分關鍵。包政表示，對於車企來說，轉移風險的做法不可取，「車企自身應該要有比較好的財務風險的應對機制，或者通過尋求政府層面的支援，或者通過民間貸款，又或者是通過銀行融資的方式來解決難題，而不應該自己不作為，把風險全部轉嫁給下游供應商。」上述本土汽車零部件企業負責人則進一步指出，車企應減少車型，將經典車型最優做大，實現平台化生產。
對於供應鏈企業來說，要改變當下處境，最關鍵的還是強化自身的實力，只有如此，才能有更強的抗風險能力。蓋世汽車研究院資深分析師指出，零部件企業需要有危機意識，加快推動產品技術、製造工藝、質量體系、人才管理、數字化轉型等多方面的提升，使企業能在行業升級的推動下一同升級。
與此同時，供應鏈企業應謹慎選擇客戶。上述分析師表示：「現在供應商都開始關注配套車企的健康度，除了銷量這個硬性指標外，供應商們也逐漸關注車企的財務狀況、庫存水平和企業管理架構的變動。只有深入了解客戶的實際情況後才能幫助這些配套企業做出相應的商業角色規避風險。」
此外，某業內資深人士還提醒供應鏈企業「應該開源節流，開拓更多的市場，避免被某一兩家車企給拖垮，同時應該加強內部成本控制，過緊日子」。
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⑷ 重新認識管理 企業是什麼 德魯克 包政
企業一般是指以盈利為目的，運用各種生產要素（土地、勞動力、資本、技術和企業家才能等），向市場提供商品或服務，實行自主經營、自負盈虧、獨立核算的法人或其他社會經濟組織。
在商品經濟范疇內，作為組織單元的多種模式之一，按照一定的組織規律，有機構成的經濟實體，一般以營利為目的，以實現投資人、客戶、員工、社會大眾的利益最大化為使命，通過提供產品或服務換取收入。它是社會發展的產物，因社會分工的發展而成長壯大。企業是市場經濟活動的主要參與者；在社會主義經濟體制下，各種企業並存共同構成社會主義市場經濟的微觀基礎。企業存在三類基本組織形式：獨資企業、合夥企業和公司，公司制企業是現代企業中最主要的最典型的組織形式。