價值創造是財務戰略的目標

❶ 企業財務管理的目標是什麼為什麼

❷ 基於企業價值創造的財務戰略管理包括哪些內容

財務戰略是指抄為謀求企業資金均衡有效的流動和實現企業整體戰略，為增強企業財務競爭優勢，在分析企業內外環境因素對資金流動影響的基礎上，對企業資金流動進行全局性、長期性與創造性的謀劃，並確保其執行的過程。
企業在規劃自身的財務戰略時，

❸ 企業集團財務戰略有哪些種類，財務戰略轉目標應該如何定位、

論企業集團財務戰略及其實施策略依據生命周期理論，以經營風險與財務風險反向搭配的思想為指導，從投資、籌資、股利分配等方面，為處於初創期、發展期、成熟期和調整期（再生期）等不同發展階段的企業集團進行財務戰略定位，同時制定了相應的實施策略。財務戰略是指企業通過最適當的方式籌集資金並且有效管理這些所籌資金的使用，包括企業所創盈利再投資或分配決策。財務戰略的選擇，決定著企業財務資源配置的取向和模式，影響著企業理財活動的行為與效率。 每個企業的發展都要經過一定的發展階段，最典型的企業一般要經過初創期、發展期、成熟期和衰退期四個階段。在不同的發展階段，企業集團具有不同的經營特徵，應選擇不同的財務戰略，同時為了使財務戰略得到有效的實施，必須輔之以相應的策略。
一、初創期財務戰略
1、初創期財務戰略定位
由於初創期企業集團的財務實力相對較為脆弱，為了更好地聚合資源並發揮財務整合優勢，客觀上要求企業集團必須採取規范的一體化財務戰略。另外，從經營風險與財務風險的互逆關系看，較高的經營風險必須以較低的財務風險與之相配合，從而在財務戰略上保持穩健原則。初創期財務戰略管理的特性主要表現為穩健與一體化。
（1） 權益資本型的籌資戰略
在集團初創階段，負債籌資的風險很大，或者說債權人借貸資本要以較高的風險溢價為前提條件，從而企業的籌資成本很高，因此最好的辦法不是負債籌資，而是採用權益資本籌資方式。對於權益資本籌資，由於這一時期企業的盈利能力不是很高，甚至是負數，因此風險投資者將在其中起很大作用。風險投資者之所以願意將資本投資於企業，不是看到它現在的負收益，而是看到其未來的高增長。從財務上考慮，由於這一階段企業並無或者只有很少的應稅收益，因此，即使利用負債經營也不能從中得到任何稅收上的好處（無節稅功能）。從穩健策略考慮，初創階段權益資本的籌措應當強調一體化管理的原則。這意味著企業集團應在相對較長時間內確定合理的資產負債率（如不高於40%），以此作為集團負債融資控制之最高限制；任何子公司不具有對外負債的權利，由集團母公司統一對外負債。這樣做的原因有兩條：一是利用貸款規模優勢來降低負債成本；二是限制子公司的融資權利，從而保證集團整體融資管理的有序與一體化。
（2）一體化的投資戰略
強化一體化投資戰略管理，其目的是為了提高資本效率。企業集團組建初期，往往因為資本的匱乏而無力對外擴張，也沒有足夠的財務實力與心理基礎來承受投資失敗的風險，更重要的是項目選擇的成敗將直接影響著企業未來的發展。因此，基於各種因素考慮，初創期的企業集團應當實施一體化的投資戰略。對於企業集團而言，一體化投資戰略則更具其特性與意義，它表明：投資決策權全部集中在集團總部，所有子公司不具有投資決策權；母公司提出未來投資發展的方向，它類似於產業政策，由母公司對未來將要投資的領域提出優先順序，以給子公司項目所需的資金，在經過管理總部審批確認後，由總部負責資金的分配；項目所需資金的分配必須嚴格按照項目資金預算的數額確定，由母公司負責預算的審批與資金的撥付。（3）無股利政策 由於企業在初創期收益不高，且為穩健考慮需要進行大量積累，因此，這時的分配政策應是零股利，若非發放股利不可，也應主要考慮股票股利方式。2、初創期財務戰略實施重點 在制定財務戰略的基礎上，企業面臨的第二個問題就是如何落實該戰略，即實施財務戰略。從總的原則看，戰略實施遵循以下原則與程序：（1）全方位落實財務戰略意圖。即要讓股東和投資者、公司高層管理者，甚至於員工（包括財務人員）都充分認同公司財務戰略意向與內容，並達成共識，付諸於行動之中。（2）制定財務戰略實施計劃，包括近期與未來三年的財務發展規劃，內容包括：一是在公司發展規劃基礎上，確定近期與未來三年的資本支出項目計劃；二是針對資本支出規劃，確定企業的融資規劃包括何時融資、融資方式選擇及融資金額量的大小；三是慎重對待股利發放，公司的發展離不開內部積累，惟有積累才使公司具有後勁與實力，因此不主張發放任何形式的股利。 （3）財務管理以生產與研究開發為依據，財務管理人員配合生產與研發部門開展工作，發揮對企業經營的支持、參謀與協調作用，力圖保證生產導向與市場導向等戰略重點的落實。 二、發展期財務戰略 1、發展期財務戰略定位 發展期資本需求遠大於資本供給能力，而且負債籌資在此期間並非首選（高經營風險會導致較高的負債利率，從而導致高負債成本）。在經歷了強制性集權的初創期後，企業集團財務戰略方向日漸明朗，子公司等成員企業對企業集團整體財務戰略的認知共識度、執行的自覺能動性和投資能力也有了較大程度的提高。企業集團的經營戰略及其風險特徵，要求處於該階段的企業集團應當採取穩固發展型的財務戰略。它具有以下內容：（1）相對穩健型的籌資戰略 由於資本需求遠大於資本供給能力（即可容忍的負債極限和能力），而且負債籌資在此期間並非首選（高經營風險會誘致較高的負債利率，從而導致高資本成本），因此，資本不足的矛盾仍然要通過以下途徑解決：一是企業投資者追加投資，二是將大多數收益留存於企業內部，這兩條途徑都是權益籌資戰略的重要體現。 （2）適度分權的投資戰略 企業內部各部門由於對其自身的收益追求提出議事日程，而且也具備了一定的投資能力，因此，在投資項目選擇上、在項目的決策上視不同情況而趨於分權。包括：一是項目投資視其金額大小和對公司整體利益影響大小而確定不同的決策權層次； 二是嚴格中小項目投資決策與管理。在特定情況下，對於大型投資項目，可能是基於擴充生產能力而進行的，因此其決策風險並不比中小型投資項目大，也就是說，中小型的投資項目可能是出於戰略調整角度而進行的試探性的投資，其投資決策風險可能比大型投資項目還大，在這種情況下，大型投資項目可能會採用分權式的審批或備案制，而中小項目可能要採用更為集權式的直接決策制；三是採用靈活的項目資本供應方式。對於大型企業（如企業集團），其投資項目所需資本，可採用自主供應與集中供應相結合。2、發展期財務戰略的實施 發展期是企業集團生命力最強的時期，也是風險四伏的時期，因此，強化財務戰略的實施並保持有效的監控對集團的發展至關重要。一般認為，發展期的財務戰略實施主要從以下方面考慮：（1）合理測定集團的發展速度。企業集團的發展受制於兩方面：一是營銷能力及銷售增長率；二是融資能力。（2）主動謀取市場機會，充分利用各種金融工具積極融資。在發展期，企業集團所面臨的財務問題大部分集中在資金短缺上。而彌補資金缺口的市場機會在這一時期會更多、手段與方法顯得更為靈活。（3）充分規劃投資項目。融資的目的是為了項目投資，而投資項目從立項、審批到落實，都要在戰略上做出充分的考慮。（4）積極推進商業信用管理，為全面落實財務戰略服務。商業信用管理之所以在這一時期尤顯重要，其原因在於，第一：通過強化商業信用管理，可大大減少為銷售增長而增長的盲目性，從而將營銷至上的戰略意圖置於嚴格的財務考評基礎之上，從而做到營銷與財務管理的互動，提高經營戰略實施的綜合實力；第二，大大減少壞賬和收賬費用，並加速應收款的回收，從而加強資產的流動性，補足資本短缺，降低借款額度和利息支出；第三，為以後的規范經營、強化制度管理提供良好的基礎。三、成熟期財務戰略 1、成熟期財務戰略定位 競爭者之間具有挑釁性的價格競爭的出現，標志著成長階段的結束，這時，銷售高而穩定且利潤空間合理的成熟階段開始出現，經營風險會再次降低。在此期間，戰略重點轉移的一個方面是保持現有的市場份額和提高效率，此外，正的凈現金流量使得借款和還款成為可能。伴隨著當前每股的高現金凈利比例，股利支付率必然提高。與上述經營風險和財務特徵相對應，此階段的財務戰略主要包括：（1）激進的投資戰略 激進是相對於保守而言的，此階段的激進是對前兩個階段保守戰略的「能量」釋放。其含義可概括為：可採用相對較高的負債率，以有效利用財務杠桿；市場相對穩固的子公司，較高的債務率意味著對母公司較高的權益回報。（2）積極利用市場資源，置換企業資本成熟期的企業集團在財務上的最大優勢就在於自創現金流入量及市場所提供的融資機會較多。激進的融資策略主要有：第一，股東借機轉讓股本。第二，企業集團借機改善資本結構，提高財務杠桿的利用效率。第三，條件成熟的企業集團，可以某一部門、分部、分公司或子公司的經營為依託，通過財務運作，走上市募股之路。（3）靈活多樣的投資戰略 以技術改造為重點，開展投資活動。處於成熟期的企業集團，其投資戰略主要解決現有生產能力滿足市場的問題，如何滿足市場需求、降低成本，並進行產品的深度開發？應對環境變動，一方面考慮未來投資方向，一方面還要立足於現實。（4）拓寬投資視野，著眼於未來投資方向的定位 成熟期是企業集團日子最好過也是最難過的階段。之所好過，就在於它有現存的現金流作保障，沒有信用危機，沒有經營風險，沒有更大的市場壓力。之所以難過，是由於對集團的未來走向需要從現在開始考慮，未來不確定因素需要管理者進行分析並決策。（5）扎實的成本管理戰略 成熟企業集團要想獲得市場份額，取得盈利，在市場價格一定的條件下，只能藉助於內部成本管理來取得盈利。因此，在這一階段，財務管理比任何時期、任何階段都重要。（6）高股利支付率的分配戰略 投資者的投資沖動來自收益預期，而收益預期的實現反過來又推動新的投資熱情。成熟期企業現金流量充足，投資者的收益期望強烈，因此適時制定高股利支付率分配戰略，利大於弊。 2、成熟期財務戰略的實施 步入成熟期的企業集團，不僅因為在其市場上所佔份額相對穩定，而且還由於其管理技術也日臻成熟，因此，財務戰略實施的重點不是讓管理者去關心具體操作與實施，而是讓他們對集團目前所採取的戰略在管理意識上保持認同。因此，在實施過程中，首要問題是解決管理者的憂患意識。在此基礎上，注意解決以下問題：（1）從激勵與約束機制相對等的角度出發，完善公司治理，理順管理者的管理激勵。（2）規范制度，控制風險。 成熟期企業集團的財務戰略總體趨於激進型，財務杠桿利用率高，財務風險也較大。但是，總部採用這種戰略意圖並不是想將集團置於死地而後生的境地，不是人為地增加風險，而是積極穩妥地利用負債經營的優勢。 四、衰退期財務戰略 1、衰退期財務戰略定位 企業在成熟期創造正現金流量的能力不可能永遠持續下去（除非它能創造巨大的市場，並能無限制地持續），因為市場對產品的需求最終將逐漸衰退。這時，與之相關的經營風險仍然比成熟期有所降低，所以仍然可以採用高負債融資，在此期間，企業不需要為再投資而籌資，負債經營的潛能應用於產生現金流，而產生的現金流量要盡快支付給投資者。企業所制定的財務戰略涵蓋以下內容：（1）財務資源集中配置戰略 企業集團在此階段所面臨的最大問題是，由於在管理上採用分權策略，從而使得在需要集中財力進行調整時，由於財務資源的分散而導致財力難以集中控制與調配。面對這一情形，本著戰略調整需要，在財務上要進行分權基礎上的再集權。（2）高負債率籌資戰略 對於進入再生期，企業集團還可以維持較高的負債率而不必調整其激進型的資本結構，這是因為：一是再生期是企業集團新活力的孕育期，它充滿風險，在資本市場相對發達的情況下，如果新進行業的增長性及市場潛力巨大，則理性投資者會甘願冒險，高負債率即意味著報酬率；如果新進行業市場並不理想，投資者會對未來投資進行自我判斷，因為理性投資者及債權人完全有能力通過對企業集團未來前景的評價，來判斷其資產清算價值是否超過其債務面值。因此，這種市場環境為企業集團採用高負債政策提供了客觀條件。二是如前所述，再生期的企業並不是沒有財務實力，而是說它未來經營充滿各種危險，當然也充滿再生機會，因此以其現有產業作後盾，高負債戰略對集團自身而言是可行的，也是有能力這樣做的。不過要注意的是，衰退期的負債融資必須注重資產的變現價值，才能降低未來財務危機的成本。（3）高支付率的分配戰略 出於經營結構調整的需要，更加之未來股權結構變動與調整的可能，因此，再生期企業集團必須考慮對現有股東提供必要的回報，這種回報既作為對現有股東投資機會的補償，也作為對其初創期與發展期「高風險——低報酬」的一種補償。但高回報具有一定的限度，它以不損害企業集團未來發展所需投資為最高限，即採用類似於剩餘股利政策同樣效果的分配戰略。 2、衰退期財務戰略的實施 衰退期財務戰略是防禦型的，一般步驟是先退後進，或者邊退邊進，因此，財務上既要考慮擴張和發展，又要考慮調整與縮減規模。為了有效的實施退與進相結合的財務戰略，必須在財務上著重解決以下問題：（1）強化財務的再集權，從制度上保證戰略的實施。（2）改善與加強現金流量的管理，其方法可以是：消減費用或改善企業總部的現金流量，將資本投入到更需要資金的新的行業或領域中去；調整股權結構，出售分部的股權和部分資產（此為財務放棄戰略）；對不能出售但其存續有損於集團現金流的分部或子公司，主動實施財務清算戰略，終止其業務經營，以減少更大的財務損失。 （3）評估進入新領域的財務可行性，提出或解決實施過程中的財務問題。五、結束語 財務戰略與成功的競爭策略相比所產生的整體價值大有不同，競爭策略必須隨企業面臨的外部環境而調整，而財務戰略必須適應於企業的發展階段，並和利益相關者的風險及收益特徵相聯系。很顯然，財務戰略主要關注的是戰略決策的財務方面，但不能孤立地看待財務戰略問題，財務戰略如同企業的其他次級戰略一樣，應該放在企業制訂和實施的合作與競爭總戰略中才能評判其是否恰當。

❹ 如何基於價值創造或增長率選擇財務戰略

基於創造價值/增長率的財務戰略選擇
創造價值是財務管理的目標，也是財務戰略管理的目標。為了實現財務目標，必須找到影響創造價值的主要因素，以及他們與創造價值之間的內在聯系。
（一）影響價值創造的主要因素
1.企業的市場增加值
計量企業價值變動的指標是企業的市場增加值，即特定時點的企業資本的市場價值與佔用資本的差額。
企業市場增加值＝企業資本市場價值-企業佔用資本
公式中的「企業資本市場價值」是權益資本和負債資本的市價。
公式中的「企業佔用資本」是指同一時點估計的企業佔用的資本數額（包括權益資本和債務資本）。它可以根據財務報表數據經過調整來獲得。這種調整主要是修正會計准則對經濟收入和經濟成本的扭曲。比如調整時將「壞賬准備、商譽攤銷、研究與發展費用」等項目剔除。
【提示】企業的市場價值最大化並不意味著創造價值。
企業的市場價值由「佔用資本」和「市場增加值」兩部分構成。
股東和債權人投入的資本（企業佔用資本增加）越多，即使沒有創造價值（企業市場增加值為零），企業總的資本市場價值（即企業資本市場價值）也會變得更大。
2.權益增加值與債務增加值
企業市場增加值＝（權益市場價值＋債務市場價值）-（佔用權益資本＋佔用債務資本）
＝（權益市場價值-佔用權益資本）＋（債務市場價值-佔用債務資本）
＝權益增加值＋債務增加值
【提示】（1）債務增加值是由利率變化引起的。如果利率水平不變，舉借新的債務使佔用債務資本和債務市場價值等量增加，債務增加值為零。在市場利率不變的情況下，企業市場增加值最大化等同於權益市場增加值最大化。
（2）利率變化是宏觀經濟變動決定的，管理者無法控制。從管理者的業績考核角度看，債務增加值不是管理業績，在考核時應當扣除。管理業績考核應當使用權益的市場增加值。
（3）由於利率不可控，增加企業價值就等於增加股東價值。正是因為如此，准確的財務目標定位應當是股東財富最大化，即股東權益的市場增加值最大化。
3.影響企業市場增加值的因素
市場增加值=［（投資資本回報率-資本成本）×投資資本］/（資本成本-增長率）
=經濟增加值/（資本成本-增長率）
經濟增加值（EVA）＝稅後經營利潤-資本成本×投資資本
＝（稅後經營利潤/投資資本-資本成本）×投資資本
＝（投資資本回報率-資本成本）×投資資本
影響企業市場增加值的因素有三個：（掌握）
（1）投資資本回報率：投資資本回報率是公式的分子，反映企業盈利能力，由投資活動和運營活動決定。提高盈利能力有助於增加市場增加值；
（2）資本成本（指的是加權平均資本成本）：資本成本同時出現在公式的分子（減項）和分母（加項）中，資本成本增加會減少市場增加值，反映權益投資人和債權人的期望值；
（3）增長率：增長率是分母的減項，提高增長率對市場增加值的影響，要看分子是正值還是負值。
當公式分子的「投資資本回報率-資本成本」為正值時，提高增長率使市場增加值變大。
當公式分子的「投資資本回報率-資本成本」為負值時，提高增長率使市場增加值變小（即市場價值減損更多）。
因此，高增長率的公司也可能損害股東價值，低增長率的公司也可以創造價值，關鍵在於投資資本回報率是否超過資本成本。增長率的高低隻影響創造（或減損）價值的多少，而不能決定創造價值還是減損價值的性質。
4.銷售增長率、籌資需求與價值創造（掌握）
在資產的周轉率、銷售凈利率、資本結構、股利支付率不變並且不增發和回購股份的情況下，可得到如下結論：
【提示】可持續增長率是指不增發新股並保持目前經營效率和財務政策條件下企業銷售所能增長的最大比率。經營效率是指銷售凈利率和資產周轉率的表現。財務政策指的是股利支付率和資本結構。

❺ 基於企業價值創造的財務戰略包括哪些內容

（1）、融資財務戰略。
是指企業在整體戰略指導下，結合投資財務戰略的需求，合理預期企業戰略實施對資金的需求量和需求時間，對未來一段時期內 的融資規模、融渠道、融資方式、融資時機等內容做出合理規劃，並以優化企業財務資本結構（資產負債

❻ 財務管理如何創造價值創造例子，財務管理如何創造價值

財務管理肯定可以給公司創造價值；

二.財務管理目標是財務管理理論和實務的導向。在財務管理理論結構中，財務管理目標具有承上啟下的作用，不同的財務管理目標，必然產生不同的理論構成要素和理論邏輯層次關系。在財務管理實務中，財務管理目標是企業財務管理活動所要達到的根本目的，是企業財務管理活動的出發點和歸宿。
只有明確了財務工作的宗旨、扮演了正確的角色、取得了工作實績才能贏得財務管理應有的地位。
第一，財務管理應成為公司戰略規劃的主要參與者。戰略規劃決定了企業未來的發展方向，關繫到企業的興衰成敗。而企業主要是一個經濟價值創造的主體，關鍵戰略一般事關財務問題。這就要求公司的財務管理工作關注公司戰略規劃，為公司戰略產生理想的財務影響起到參謀和支持作用。隨著經營管理模式的國際化，戰略規劃和戰略指導的任務越來越多地落到了公司財務管理者身上，這就要求財務人員必須充分運用其綜合管理能力確保戰略計劃的全面性和科學性；充分運用財務規劃與決策工具輔助戰略規劃，確保公司戰略的經濟性與創值性，確保公司發展的正確方向。
第二，財務管理應成為公司創造價值的協助者。企業從原材料采購到產品生產，從存貨儲備到產品銷售，每一個環節的經營活動都與價值變動相聯系。財務管理者應發揮自己的專業優勢，為各個經營環節的決策服務，提高創造價值的能力和水平。具體來說，財務管理者可以在批量采購、最優庫存、自產與外包、更新與維修、生產批量、銷售定價與銷售政策、收款策略、商業信用與供應鏈金融等方面協助經營管理者進行科學決策，從而確保企業各個經營環節的價值創造。
第三，財務管理應成為公司創造價值的保護者。隨著科學技術的不斷發展以及經營環境的不斷變化，企業面臨著內外部多方面的風險，任意一項風險的發生都會毀損企業的價值。這就需要企業建立合理、有效的內部控制和風險防範與預警機制以對風險進行評估、防範和監控。在企業的內部控制建設中，企業領導人是關鍵，財務管理是核心。企業要圍繞防範價值毀損這個關鍵目標，構建起內部控制與風險防範體系，而財務管理在內控體系建設過程中要發揮主導作用。
第四，財務管理應成為公司創造價值的促進者。公司的價值創造和其他活動一樣，要想產生理想的效果就需要一定的激勵機制。一般來說，激勵機制一旦形成就會內在地作用於企業價值創造系統本身，使企業的價值創造機能處於良性的運行狀態。公司財務管理要參與相應的經濟責任考核和薪酬激勵以及各項獎懲制度的制定，完善與價值創造相關的激勵機制，並通過經濟責任考核以及各種獎懲措施促進公司的價值創造活動。
第五，財務管理應成為新環境下的價值直接創造者。波特在《競爭優勢》中提出了價值鏈的概念。他把企業內外價值增加的活動分為基本活動和支持性活動，基本活動涉及企業生產、銷售、進料、發貨、售後服務。支持性活動涉及人事、財務、計劃、研究與開發等。基本活動創造價值，輔助活動保證基本活動的運行。在現代經濟環境下，財務管理除了作為輔助活動支持企業的各項創值活動之外，還可以利用現代經營環境發揮創造價值的功能。比如，企業可以在財務管理活動中通過降低成本費用來實現價值創造：利用多種結算手段降低結算成本；對外統一籌資降低資金使用成本；建立外匯資金平台，統一結售匯，降低企業用匯成本；進行資金集中管理，降低流動性成本；進行稅收籌劃，降低稅收成本；積極增加現金流入創造價值；科學利用閑散資金進行投資，獲取現金流流入；用好政府優惠政策，獲得補貼收入；等等。
總之，企業財務管理的地位是要靠自己的工作成績來確立的。要想在公司價值創造中起到核心作用，就需要在管理理念上體現科學發展觀，在管理思路上不斷創新，在管理手段上與時俱進，把握價值創造的主旋律，積極推進創值型財務管理的發展。

❼ 企業財務戰略的目標是什麼

同學你好，很高興為您解答！

高頓網校為您解答：

企業財務戰略的目標是確保企業資金均衡有效流動而最終實現企業總體戰略；企業財務戰略應具備戰略的主要一般特徵，即應注重全局性、長期性和創造性。

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❽ 財務管理3個目標分別是什麼

財務管理主要包括財務管理的基本理論和籌資，投資，運營，成本，收入與分配管理，其中涉及預算與計劃、決策與控制、財務分析等環節。

財務管理的主要內容有：

1、籌資管理 2、投資管理 3、營運資金管理 4、利潤分配管理

財務管理是指運用管理知識、技能、方法，對企業資金的籌集、使用以及分配進行管理的活動。主要在事前事中管理、重在「理」。會計是指以資金形式，對企業經營活動進行連續地反映、監督和參與決策的工作。主要在事後核算，重在「算」。

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❾ 基於價值創造的企業財務管理研究

財務管理肯定能給公司創造價值

財務管理目標是財務管理理論和實務的導向。在財務管理理論結構中，財務管理目標具有承上啟下的作用，不同的財務管理目標，必然產生不同的理論構成要素和理論邏輯層次關系。在財務管理實務中，財務管理目標是企業財務管理活動所要達到的根本目的，是企業財務管理活動的出發點和歸宿。

，只有明確了財務工作的宗旨、扮演了正確的角色、取得了工作實績才能贏得財務管理應有的地位。
第一，財務管理應成為公司戰略規劃的主要參與者。戰略規劃決定了企業未來的發展方向，關繫到企業的興衰成敗。而企業主要是一個經濟價值創造的主體，關鍵戰略一般事關財務問題。這就要求公司的財務管理工作關注公司戰略規劃，為公司戰略產生理想的財務影響起到參謀和支持作用。隨著經營管理模式的國際化，戰略規劃和戰略指導的任務越來越多地落到了公司財務管理者身上，這就要求財務人員必須充分運用其綜合管理能力確保戰略計劃的全面性和科學性；充分運用財務規劃與決策工具輔助戰略規劃，確保公司戰略的經濟性與創值性，確保公司發展的正確方向。
第二，財務管理應成為公司創造價值的協助者。企業從原材料采購到產品生產，從存貨儲備到產品銷售，每一個環節的經營活動都與價值變動相聯系。財務管理者應發揮自己的專業優勢，為各個經營環節的決策服務，提高創造價值的能力和水平。具體來說，財務管理者可以在批量采購、最優庫存、自產與外包、更新與維修、生產批量、銷售定價與銷售政策、收款策略、商業信用與供應鏈金融等方面協助經營管理者進行科學決策，從而確保企業各個經營環節的價值創造。
第三，財務管理應成為公司創造價值的保護者。隨著科學技術的不斷發展以及經營環境的不斷變化，企業面臨著內外部多方面的風險，任意一項風險的發生都會毀損企業的價值。這就需要企業建立合理、有效的內部控制和風險防範與預警機制以對風險進行評估、防範和監控。在企業的內部控制建設中，企業領導人是關鍵，財務管理是核心。企業要圍繞防範價值毀損這個關鍵目標，構建起內部控制與風險防範體系，而財務管理在內控體系建設過程中要發揮主導作用。
第四，財務管理應成為公司創造價值的促進者。公司的價值創造和其他活動一樣，要想產生理想的效果就需要一定的激勵機制。一般來說，激勵機制一旦形成就會內在地作用於企業價值創造系統本身，使企業的價值創造機能處於良性的運行狀態。公司財務管理要參與相應的經濟責任考核和薪酬激勵以及各項獎懲制度的制定，完善與價值創造相關的激勵機制，並通過經濟責任考核以及各種獎懲措施促進公司的價值創造活動。
第五，財務管理應成為新環境下的價值直接創造者。波特在《競爭優勢》中提出了價值鏈的概念。他把企業內外價值增加的活動分為基本活動和支持性活動，基本活動涉及企業生產、銷售、進料、發貨、售後服務。支持性活動涉及人事、財務、計劃、研究與開發等。基本活動創造價值，輔助活動保證基本活動的運行。在現代經濟環境下，財務管理除了作為輔助活動支持企業的各項創值活動之外，還可以利用現代經營環境發揮創造價值的功能。比如，企業可以在財務管理活動中通過降低成本費用來實現價值創造：利用多種結算手段降低結算成本；對外統一籌資降低資金使用成本；建立外匯資金平台，統一結售匯，降低企業用匯成本；進行資金集中管理，降低流動性成本；進行稅收籌劃，降低稅收成本；積極增加現金流入創造價值；科學利用閑散資金進行投資，獲取現金流流入；用好政府優惠政策，獲得補貼收入；等等。

❿ 財務轉型的目標是什麼

1、穩健型管理策略
穩健發展又稱平衡增長，是在保持既定資本結構的情況下，利用內部留存收益的增長或者外部的負債增長。保持公司銷售增長與財務資金增長同步，使公司持續均衡的發展方式。從企業財務資源的角度來看，公司穩健發展是在不耗盡財務資源的情況下，公司銷售額預期增長的最大比率與實際增長比率之間的差額，該差額越小，表明公司財務資源的可持續競爭優勢水平越高，而差額越大，則反之。公司必須在銷售目標與經營效率和企業財務資源方面搞好平衡，才能保持可持續增長。
2、匹配型財務管理策略
公司匹配財務發展戰略，不僅是公司財務的內部匹配，即提高員工素質、加強科學化的管理模式、拓展業務模式與現代化財務管理有機結合起來，形成一個比較完整、系統的公司管理框架體系，還是公司內部資金與外部投資的匹配，即要以市場為導向，根據公司內部自身的資金儲備、籌資能力與投資回報率高、風險低的投資相匹配，實事求是，量力而行。
3、合理籌資管理
公司所籌集到的資金既要能滿足正常經營和特定投資計劃的需求，也要滿足歸還各項到期債務和支付利息方面的要求。籌資管理就是要解決如何籌集所需要的資金，包括向誰籌資、什麼時間以及籌集資金等問題。穩健財務籌資管理的目標就是正確權衡成本與風險之間的關系，採用最適當的籌資方式來籌集資金，使風險適度的情況下，資金成本最低。