底線通過人員與組織創造價值

① 人力資源管理對公司戰略發展的價值

戰略人力資源管理可以通過獲取和保持最恰當的人力資源、實現人力資源管理的戰略匹配、充分開發企業人力資源為組織創造價值。
一、通過獲取和保持最恰當的人力資源為組織創造價值
1、成功高效的招聘錄用系統保證組織能及時、經濟、保質保量地獲得組織需要的人力資源。組織根據整體戰略制定戰略性人力資源規劃,在此基礎上建立動態的招聘錄用管理系統。這樣,組織始終能對組織內外部環境具有一種高度的敏感。招聘程序看似是在實際的招聘需求發生時才開始啟動,實則內外部人力資源供需的信息處理隨時都在進行。這樣的招聘錄用是主動的、有計劃的、系統的,因而也是快速高效,成本節約的。最為重要的是,它能保證組織獲取的人力資源是組織真正需要的。即新進的員工是合乎組織文化和績效要求的高承諾、高績效的「雙高」員工。「雙高」的實現,避免了組織因新進員工達不到組織的要求而產生的不必要的成本和損失。這包括新員工的知識、技能、態度達不到組織要求而造成的績效損失及由此產生的培訓費用;新員工與組織文化的沖突而導致的員工承諾不足及高離職率帶來的成本;員工與組織、員工與工作的不匹配帶來的組織核心能力建設的困難等等。
2、戰略人力資源管理能夠有計劃地將組織最需要的員工保留在組織內。這包含兩方面的含義,一是讓最適合組織需要的員工留在組織內,二是讓不適合組織需要的員工離開組織。為了留住組織需要的員工,組織必須從戰略上形成留人的機制。組織的人力資源戰略與規劃、招聘與錄用、培訓與開發、績效管理、薪酬福利、員工關系等必須緊緊圍繞組織的總體戰略並且互相銜接配合,在提高組織績效的同時不斷提高員工的工作生活質量和員工滿意度。保持組織需要的員工就能保持組織的人力資本並為人力資本增值創造了條件。與此同時,及時淘汰不適合組織需要的員工可以更有效地保證組織文化和績效目標的實現。
二、通過戰略匹配為組織創造價值
人力資源管理的戰略匹配有兩個方面的功能:導向功能和凝聚功能。
1、導向功能。戰略人力資源管理通過人力資源戰略與組織戰略的匹配,將組織的各項人力資源管理實踐與組織的戰略目標緊緊地聯系起來。組織的工作分析、工作設計、人力資源規劃、招聘錄用、培訓開發、績效管理、薪酬管理、勞動關系等各個方面不再單純地局限於自身的工作考慮,而是更多地從是否有利組織戰略目標的實現來考慮問題。而且,組織的各項人力資源管理實踐都通過各自的方式有效地將組織的戰略意圖傳達給全體員工(或未來的員工),將員工的期望、態度和行為有意識地導向組織的戰略方向。通過保持員工對組織貢獻方向的明確性、一致性,戰略人力資源管理為組織創造了巨大的價值。
2、凝聚功能。戰略人力資源管理通過整體的規劃和系統的設計,協調各項人力資源管理實踐,實現了人力資源管理職能間的匹配和功能整合,有效地避免了人力資源管理系統內各功能子模塊間的沖突和不一致,保證組織人力資源管理系統整體績效最佳。尤為重要的是,通過人力資源管理系統的內部匹配,組織可以形成強勢的主流文化,傳播明確的價值和行為取向,提高員工對組織的認知和忠誠,形成合力,從而為組織創造巨大的無形資產,使組織形成可持續發展的核心競爭力。
三、通過充分發揮員工能力為組織創造價值
充分發揮員工能力包括四個方面:一是通過人力資源的合理配置最大程度地發揮員工的能力;二是通過人力資源的合理配置最大程度地發揮員工的能力;三是通過有效的心理契約管理實現員工高承諾;四是通過有效的激勵最大程度地發揮員工的能力。
四、通過人力資源開發增值為組織創造價值
戰略人力資源管理將企業經營過程變成一種人力資本的經營過程。通過人力資本投資,企業可以獲取更大的人力資本收益。人力資本增值成為組織增值的一種重要形式,人力資本成為組織最重要的資產。戰略人力資源管理實現人力資本的增值首先是通過做好員工的職業生涯管理來實現的。組織根據組織戰略和員工測試的結果對員工的職業生涯進行設計,並與員工進行反復、充分的溝通,形成雙方認可、切實可行的員工職業生涯管理計劃。該計劃在實施過程中還可根據實際情況不斷進行調整。在員工職業生涯管理計劃的指導下,企業和員工共同努力,對員工進行系統的培訓和開發。這種培訓和開發因其目的明確、學以致用具有良好的效果和極高的投入產出比。
總之,通過實現組織人力資源管理的戰略化,人力資源管理部門將由過去的成本中心變成效益中心。戰略人力資源管理將成為組織價值創造和核心競爭力的重要源泉。

② 精益生產方式能為企業創造什麼價值都有哪些

1、長期理念（philosophy）

豐田非常重視著眼於長期的思維，公司高層注重為顧客及社會創造與提升價值，這個目的主導了該公司的長期方法--建立學習型組織，以適應環境的變遷，成為高效的組織。若缺乏此基礎，豐田的投入將無法達成持續改善，也不可能促成不斷學習。

2、正確的流程（process）

正確的流程方能產生優異成果。豐田是一家流程導向的公司，他們從經驗中明白了什麼才是正確的流程，正確的流程始於「單件流作業」（one-piece flow），流程是以低成本、高安全性與高昂的士氣達成最佳質量的關鍵。這種以流程為重心的原則存在於豐田公司的DNA中，該公司的管理層全心全意信奉的理念是：正確的流程可以使他們達成期望的成果。

3、藉助員工與合作夥伴的發展，為組織創造價值

豐田模式中包括一套專門設計以促成員工持續改善與持續發展的工具，舉例而言，單件流作業是一個要求非常嚴苛的流程，問題要能快速被察覺，且需要迅速解決，否則生產就會停止，這很適合豐田的員工發展目標，因為它使員工產生應對各種業務問題所需要的急迫感。豐田公司管理層的看法是，他們打造的是「人」，不是汽車。

4、持續解決根本問題（problems）是組織型學習的驅動力

豐田模式的最高境界是組織型學習，豐田的持續學習制度重心在於辨識問題的根源，並預防問題的發生。深入分析、省思與溝通所學到的教訓與啟示，並把所知的最佳實踐標准化，方能持續改善。

探討企業該如何應用豐田模式，以及該採取哪些行動，才能變成一個精益的學習型組織。了解豐田公司的成功與質量改善制度並不保證能使一傢具有不同文化與條件情況的公司成功轉型，然而，豐田的成就提供了啟示，揭示了穩定領導力及不局限於短期獲利的重要性，也說明理念、流程、人員與解決問題的正確結合可以創造一個學習型企業。天行健咨詢相信，所有期望獲得長期成功的製造業與服務業公司都必須蛻變成學習型組織，而豐田公司是全世界的最佳模範之一。雖然，每家公司都必須找到適合本身的模式，但了解豐田模式可以使探尋之旅邁出一大步。

③ 質量管理七項原則的說明是什麼

• 在ISO9000族標准2015年版的制訂過程中，引入了質量管理的七項原則，並將其作為標准制訂的基礎。ISO和IAF的聯合工作組就ISO9000標准向2015年版的過渡，對認證注冊/機構的審核員以及其他與認證/注冊工作相關的人員提出了掌握和理解新知識的要求，其中包括對質量管理八項原則的理解。在此將ISO/TC176/SC2關於質量管理八項原則的一些文件編譯成文，以供廣大審核員以及與認證/注冊工作相關人員參考。

一. 質量管理八項原則產生的背景
隨著全球競爭的不斷加劇，質量管理越來越成為所有組織管理工作的重點。一個組織應具有怎樣的組織文化，以保證向顧客提供高質量的產品呢？
ISO/TC176/SC2/WG15結合ISO9000標准2015年版制訂工作的需要，通過廣泛的顧客調查制訂成了質量管理八項原則。
質量管理八項原則最初以ISO/TC176/SC2/WG/N125號文件《質量管理原則及其應用指南》發布，在ISO/TC176召開的特拉維夫會議前以絕對多數的贊同票得到通過。為了能對質量管理原則的定義取得高度的一致，又編制了僅包含質量管理七項原則的的新文件ISO/TC176/SC2/WG15/N130《質量管理原則》。在2015年9月召開的哥本哈根會議上，36個投票國以32票贊同4票反對通過了該文件，並由ISO/TC176/SC2/N376號文件予以發布。

二. 質量管理七項原則及其應用指南
1、原則1 - 以顧客為關注焦點
組織依存於他們的顧客，因而組織應理解顧客當前和未來的需求，滿足顧客需求並爭取超過顧客的期望。
實施本原則要開展的活動：
全面地理解顧客對於產品、價格、可依靠性等方面的需求和期望。
謀求在顧客和其他受益者(所有者、員工、供方、社會)的需求和期望之間的平衡。
將這些需求和期望傳達至整個組織。
測定顧客的滿意度並為此而努力。
管理與顧客之間的關系。
實施本原則帶來的效應：
對於方針和戰略的制訂 使得整個組織都能理解顧客以及其他受益者的需求。
對於目標的設定 能夠保證將目標直接與顧客的需求和期望相關聯。
對於運作管理 能夠改進組織滿足顧客需求的業績。
對於人力資源管理 保證員工具有滿足組織的顧客所需的知識與技能。

2、原則2 -領導作用
領導者建立組織相互統一的宗旨、方向和內部環境。所創造的環境能使員工充分參與實現組織目標的活動。
實施本原則要開展的活動：
努力進取，起領導的模範帶頭作用。
了解外部環境條件的變化並對此作出響應。
考慮到包括顧客、所有者、員工、供方和社會等所有受益者的需求。
明確地提出組織未來的前景。
在組織的各個層次樹立價值共享和精神道德的典範。
建立信任感、消除恐懼心理。
向員工提供所需要的資源和在履行其職責和義務方面的自由度。
鼓舞、激勵和承認員工的貢獻。
進行開放式的和真誠的相互交流。
教育、培訓並指導員工。
設定具有挑戰性的目標。
推行組織的戰略以實現這些目標。
實施本原則帶來的效應：
對於方針和戰略的制訂 組織的未來有明確的前景。
對於目標的設定 將組織未來的前景轉化為可測量的目標。
對於運作管理 通過授權和員工的參與，實現組織的目標。
對於人力資源管理 具有一支經充分授權、充滿激情、信息靈通和穩定的勞動力隊伍。

3、原則3 - 員工擔當和勝利能力
各級人員都是組織的根本，只有他們的充分參與才能使他們的才幹為組織帶來受益。 實施本原則員工要開展的活動
承擔起解決問題的責任。
主動地尋求機會進行改進。
主動地尋求機會來加強他們的技能、知識和經驗。
在團隊中自由地分享知識和經驗。
關注為顧客創造價值。
對組織的目標不斷創新。
更好地向顧客和社會展示自己的組織。
從工作中得到滿足感。
作為組織的一名成員而感到驕傲和自豪。
實施本原則帶來的效應：
對於方針和戰略的制訂，員工能夠有效地對改進組織的方針和戰略目標作出貢獻。
對於目標的設定 員工承擔起對組織目標的責任。
對於運作管理 員工參與適當的決策活動和對過程的改進。
對於人力資源管理 員工對他們的工作崗位更加滿意，積極地參與有助於個人的成長和發展活動，符合組織的利益。

4、原則4 - 過程方法
將相關的資源和活動作為過程來進行管理，可以更高效地達到預期的目的。
實施本原則要開展的活動：
對過程給予界定，以實現預期的目標。
識別並測量過程的輸入和輸出。
根據組織的作用識別過程的界面。
評價可能存在的風險，因果關系以及內部過程與顧客、供方和其他受益者的過程之間可能存在的相互沖突。
明確地規定對過程進行管理的職責、許可權和義務。
識別過程內部和外部的顧客、供方和其他受益者。
在設計過程時，應考慮過程的步驟、活動、流程、控制措施、培訓需求、設備、方法、信息、材料和其他資源，以達到預期的結果。
實施本原則帶來的效應：
對於方針和戰略的制訂 整個組織利用確定的過程，能夠增強結果的可預見性、更好地使用資源、縮短循環時間、降低成本。
對於目標的設定 了解過程能力有助於確立更具有挑戰性的目標。
對於運作管理 採用過程的方法，能夠以降低成本、避免失誤、控制偏差、縮短循環時間、增強對輸出的可預見性的方式得到運作的結果。
對於人力資源管理 可降低在人力資源管理(如人員的租用、教育與培訓等)過程的成本，能夠把這些過程與組織的需要相結合，並造就一支有能力的勞動力隊伍。

5、原則5 - 改進
改進是一個組織永恆的目標。
實施本原則要開展的活動：
將對產品、過程和體系進行改進作為組織每一名員工的目標。
應用有關改進的理論進行漸進式的改進和突破性的改進。
周期性地按照"卓越"的准則進行評價，以識別具有改進的潛力的區域。
改進過程的效率和有效性。
鼓勵預防性的活動。
向組織的每一位員工提供有關持續改進的方法和工具方面教育和培訓，如： ━ PDCA循環 ━ 解決問題的方法 ━ 過程重組 ━ 過程創新
制訂措施和目標，以指導和跟蹤改進活動。
對任何改進給予承認。
實施本原則帶來的效應：
對於方針和戰略的制訂 通過對戰略和商務策劃的持續改進，制訂並實現更具競爭力的商務計劃。
對於目標的設定 設定實際的和具有挑戰性的改進目標，並提供資源加以實現。
對於運作管理 對過程的持續改進涉及組織的員工的參與。
對於人力資源管理 向組織的全體員工提供工具、機會和激勵，以改進產品、過程和體系。

6、原則6 - 基於證據的決策方法
有效的決策是建立在對數據和信息進行合乎邏輯和直觀的分析基礎上。 實施本原則要開展的活動：
對相關的目標值進行測量，收集數據和信息。
確保數據和信息具有足夠的精確度、可靠性和可獲取性。
使用有效的方法分析數據和信息。
理解適宜的統計技術的價值。
根據邏輯分析的結果以及經驗和直覺進行決策並採取行動。
實施本原則帶來的效應：
對於方針和戰略的制訂 根據數據和信息設定的戰略方針更加實際、更可能實現。
對於目標的設定 利用可比較的數據和信息，可制訂出實際的、具有挑戰性的目標。
對於運作管理 由過程和體系的業績所得出的數據和信息可導致改進和防止問題的再發生。
對於人力資源管理 對從員工監督、建議等來源的數據和信息進行分析，可指導人力資源方針的制訂。

7、原則7 - 關系管理
組織和供方之間保持互利關系，可增進兩個組織創造價值的能力。
實施本原則要開展的活動：
識別並選擇主要的供方。
把與供方的關系建立在兼顧組織和社會的短期利益和長遠目標的基礎之上。
清楚地、開放式地進行交流。
共同開發和改進產品和過程。
共同理解顧客的需求。
分享信息和對未來的計劃。
承認供方的改進和成就。
實施本原則帶來的效應：
對於方針和戰略的制訂 通過發展與供方的戰略聯盟和合作夥伴關系，贏得競爭的優勢。
對於目標的設定 通過供方早期的參與，可設定更具挑戰性的目標。
對於運作管理 建立和管理與供方的關系，以確保供方能夠按時提供可靠的、無缺陷的產品。
對於人力資源管理 通過對供方的培訓和共同改進，發展和增強供方的能力。

④ 管理會計究竟有多重要

管理會計(Management Accounting)是從傳統會計中分離出來與財務會計並列的、著重為企業改善經營管理、提高經濟效益服務的一個企業會計分支。管理會計活動的主要目標的焦點都在管理者。所以管理會計的焦點在於組織中管理者的需要，而不是組織之外的利益涉及方。管理會計是管理過程中不可分割的一部分，而管理會計人員也是一個組織的管理梯隊中重要的戰略參與者。管理會計人員是交叉職能管理梯隊的成員，通過管理資源、業務活動和人員來實現組織的目標，為組織創造價值。

因此，管理會計是企業的戰略、業務、財務一體化最有效的工具。管理會計人員一部分是傳統財務轉型升級而來，另一部分也是由企業其他業務部門的管理者轉變職能而來。管理會計是所有管理者都要必備的管理常識。

同時管理會計是需要通過認證程序和遵守道德標準的職業。管理會計人員是訓練有素的專業人員，能夠為企業的價值最大化做出巨大貢獻。

在管理會計的核心理念中，價值的創造與維護是最為重要的兩點。因此，為企業創造價值是管理會計的終極目標，同時提升管理會計人員的自身素質和工作能力並獲得相應回報也是管理會計的目的所在。

傳統會計的個人價值我們理解為被動實現，考上了中級、高級職稱，工資就會有職稱工資和一些收入的提升。

管理會計的個人價值我們理解為主動實現，考上MACC管理會計，要利用所學知識體系，在工作中不斷實踐來獲得價值回報。

擴展閱讀：

目前企業的財務部門可以分為三類：記賬型、控制型、價值創造型。

記賬、算賬、報賬也具備基本的價值，但是附加值不夠高——這些基本的工作就像中國按白菜價賣給外國人的稀土。完全記賬型的財務部門跟業務部門的矛盾並不會很大，雖然財務部門有時候對業務部門心有不滿，但基本上以業務部門為主。

有很多企業在財政部《內部控制規范》的要求下，轉向控制型。很多企業在做內部控制的時候，目標定位就有問題——把合規目標放在首位而忘了其他目標，導致做內控制度和流程對企業來說得不償失。我們應該牢記：合規只是企業做內部控制順帶的初級目標，內部控制的高級目標是提高企業的運行效率和效果從而貫徹企業的戰略目標，對於制度、流程我們要搞清楚為什麼這么做、好處在哪裡、壞處在哪裡。

而更恐怖的是，一旦制度和流程定型，執行者不考慮具體情形和企業變化而一成不變僵化執行，成了不拉馬的士兵。這一類型的財務部門和業務部門的矛盾最大。因此，財務部門要時刻從高級目標的角度來審視制度和流程，切忌為了制度而制度，為了流程而流程。

未來企業財務部門應該是記賬型、控制型，同時還是價值創造型，在控制型的基礎上通過發揮會計的管理功能為企業主動創造價值：為業務部門的決策提供支持，參與業務；通過財務數據，發現企業制度、流程和管理中的問題，指導業務部門如何做得更好；通過競爭者財務數據分析，掌握競爭對手動態，參與到企業的規劃中；通過標桿管理，幫助企業取長補短等等。

⑤ 人力資源如何為企業創造價值

人力資源存在的價值

1、人力資源規劃

人力資源規劃是人力資源管理工作的綜合體，它從企業戰略規劃的角度出發，融合人力資源各個模塊的業務規劃，從而實現整體為企業服務的目的。

2、招聘與配置

招聘與配置應該是業內外公認的可以為企業創造價值的模塊之一，好的招聘工作不僅僅能在企業急需人才的時候為企業招用合適的人員，同時能通過專業能力對各項數據和就業環境的分析，來預判企業未來人員更替的趨勢。

3、培訓與開發

培訓與開發的最終目標是能通過各種培訓渠道能讓不適合崗位的人員變得適合，以及讓適合的創造更大的價值。

4、薪酬績效以及員工關系的管理

總而言之，人力資源並不是企業業務的創造者和推廣者，是無法直接創造和體現價值的，只有把人力資源的工作成果賦予企業的人員工作中去，通過衡量這種賦予帶來的價值，才是人力資源真正為企業創造的價值。

(5)底線通過人員與組織創造價值擴展閱讀：

人力資源工作體系

人力資源管理的結構，以人力資源規劃和員工管理制度為平台，通過具體生產經營過程的因事用人活動體現出來。

一、人力資源管理關系：

1、是制度制訂與制度執行的關系；

2、是監控審核與執行申報的關系；

3、是提出需求與提供服務的關系。

二、人力資源管理體系運作：

1、由人事部經理根據工作崗位要求填寫《公司招聘人員需求表》；

2、提出招聘人員的需求理由，對招聘人員的詳細要求、招聘方式等，上報財務總監審批；

3、通過後，將《公司招聘人員需求表》轉人力資源部；

4、由人力資源部首先對應聘人員進行初選。

參考資料來源：網路-人力資源管理(資源科技學術語)

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建議你你可以看看：《論語別裁》——南懷瑾 《生命中不能承受之輕》————昆德拉
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⑦ 為什麼生產與運作管理是組織創造價值的主要環節

從人類社會經濟發展的角度來看，物質產品的生產製造是除了天然合成（如糧食生產）之外，人類能動地創造財富是最主要的活動。工業生產製造直接決定著人們的衣食住行方式，也直接影響著農業、礦業等社會其他產業技術裝備的能力。在今天，隨著生產規模的不斷擴大，產品和生產技術的日益復雜，市場交換活動的日益活躍，一系列連接生產活動的中間媒介活動變得越來越重要。因此，與工業生產密切相關的金融業、保險業、對外貿易業、房地產業、倉儲運輸業、技術服務業和信息業等服務行業，在現代社會生活中所佔的比重越來越大，在人類創造財富的整個過程中起著越來越重要的作用，是人類創造財富的必要環節。而作為構成社會基本單位的企業，其生產與運作活動是人類最主要的生產活動，也是企業創造價值、服務社會和獲取利潤的主要環節