㈠ 管理者角色分為以下哪些方面
管理者在管理工作中表現為10種角色，這10種角色分為三大類：人際方面的角色，信息方面的角色和決策方面的角色。
1、人際角色：代表人角色、領導者角色、聯絡者角色。
2、信息角色：監督者角色、傳播者角色、發言人角色。
3、決策角色：企業家角色、資源分配者角色、沖突管理者角色、談判者角色。
㈡ 管理者如何創造卓越的工作環境
人類社會的工作、學習和生活，是如此的簡單，就是法律約束的環境與規矩。
當然，如果是聖經般的創世紀和佛經版的大寂滅
國法庄嚴國法尊嚴
㈢ 什麼是管理的任務管理者如何設計和維持一種良好的環境
管理的任務也是管理者的任務:設計和維持一種環境，使在這一環境中工作的人們能夠用盡可能少的支出，實現既定的目標。管理者在管理中承擔以下五種基本職能:計劃，組織，人員配備，領導，控制。管理的層次分為上中下三層。盡管每層管理者擁有的權利大小不同，關注處理問題的類型方式不同，但他們的基本職能是相同的。
管理作為一項工作的任務就是設計和維持一種體系，使在這一體系中共同工作的人們能夠用盡可能少的支出(包括人力、物力、財力等等)，去實現他們既定的目標。管理活動是通過人來進行的，人是進行管理活動的主體，因此把執行管理任務的人統稱為"管理人員"、"管理者"(manageral people)。管理的任務當然也就是管理人員的任務。這里所說的管理人員，沒有主管領導(executive)、行政人員 (administrator)，以及基層領導者 (supervisor)這些等級之分。雖然這些管理人員可能因為各自所處的組織類型和所進行的具體工作不同而處於不同的地位和級別，擔任不同的管理職務，擁有不同的權力范圍，擔負不同的責任；但是他們的任務都是相同的，都必須為組織及其所有成員創造和保持一種環境，使人們在其中可以發揮自己的最大才能，通過努力去實現組織目標。這是管理人員共同的任務，他們的工作比組織中其他工作更重要，因此我們將這個意義上的管理人員統稱為"主管人員" (manager)。例如在一個公司中，不論是總裁還是經理、部門經理、部門主管等，都屬主管人員之列。
管理作為一個過程，管理者在其中要發揮的作用，就是管理者的職能，也就是通常說的管理職能。對管理的職能，早期的管理理論一般認為，管理有計劃、執行、控制三大基本職能。法國的法約爾認為，管理有五大職能:計劃、組織、指揮、協調和控制。美國的古利克提出，管理有七項職能，即計劃、組織、人事、指揮、協調、報告、預算。美國管理學家孔茨的觀點，即管理包括計劃、組織、人員配備、指導和領導、控制五項職能。關於具體的內容，將在以後各篇章中詳細論述。
管理和管理人員的基本職能是相同的，即包括計劃、組織、人員配備、指導與領導、控制。但由於主管人員在組織中所處的層次不同，他們在執行這些職能時也就各有側重。組織中的主管人員一般分為三個層次，即上層主管(top manager)、中層主管(middle maneger)和基層主管(first line manager或 supervisor)，如圖1.1.1所示，根據所處的不同層次，他們將各有側重地執行其職能。
㈣ 管理人員的要求
轉載以下資料供參考
優秀管理者素質細化的96條
一、基本精神
1.凡事合理化為目標
2.敬業樂業的精神
3.有品質觀念與數字觀念
4.善於時間管理,有時間觀念
5.追根究底,卓越精神,好還要更好
6.整體規劃,成本效益,人性管理,ABC原則
7.認同公司經營理念,正確的抱負、理想和方向
8.從基礎做起,不怕吃苦,不好高騖遠
9.為人所不能為、不願為，而做得好
10.要問我能獲得多少之前,先問我能替公司做什麼
11.待遇是工作績效的副產品:一流人才創造一流利潤,一流利潤才有一流待遇
12.積極主動的態度
13.忠誠度與責任感
14.做人、做事有原則有重點
15.就業要有作為，職務不分貴賤
16.永遠懷著一顆感恩的心
二、關於工作方面
17.認清目標，實施目標管理
18.做好自主管理、檢查
19.工作標准化、管理制度化
20.職務工時分析，人員合理化
21.有創新與突破
22.有主見與果斷力
23.盡量吸收工作新知識新方法
24.盡量使用作業電腦化
25.全心投入，盡心盡力工作
26.做好P-D-C-A管理循環工作
27.徹底執行進度控制，保證在限期內完成工作
28.做好5S整理整頓管理
29.工具齊備，保養妥善
30.公正合理的工作分配
31.隨時檢查工作績效
32.重視數據，善於統計分析
33.注重安全與保密
34.盡可能尊重部下的建議
35.研究如何改進工作
36.必須具備工作上所需的知識
37.周密計劃
38.審慎檢討、採取改善行動
三、關於上司方面
39.盡力更正上司的誤解
40.上司所發命令或政策，如有不明了之處應請示明白
41.對公司及上司有信心
42.貫徹上司的命令
43.不煩擾上司
44.凡親身解決的問題，應向上司報告
45.有備無患，隨時掌握狀況
46.不在背後批評公司與上司
47.對本單位工作負全責不作任何解釋
48.必要請示上司的問題須盡速呈報商討
四、關於同事部屬方面
49.定期報告工作經過及結果四、關於同事方面
50.互相合作協助
51.不侵犯他單位之職務
52.成功有效的會議主持
53.良好的人際關系與溝通
54.互相交換知識見解
55.與他單位取得密切聯系與協調
56.均衡適當的組織能力
57.對同事誠心與熱心
58.了解同時的工作職務
59.必要時可以代理處理其職務
60.接受同事的批評建議五、關於部屬方面
61.激勵部屬工作的責任
62.培養團體協力精神與士氣
63.不要吝於說鼓勵、贊許慰勞人的話
64.維持紀律
65.接受部署個人問題的請教與商談，並協助解決
66.公平對待部屬
67.獎勵部屬、培養正確嗜好與娛樂
68.命令與指示應懇切、明了
69.讓部屬了解工作方針及目的
70.獎勵並實施部屬之提案改善
71培養各人的長處，運用他的短處
72.盡避免處罰、責罵
73.教育訓練部署
74.培養職務代理人
75.有關部屬的事盡量告訴部屬
76明確指示各人的職務
77.選才、育才、用才、留才
78.關心部屬、了解部屬
79.人盡其才，適才適所，依個人能力分配工作六、本身應如何自處
80.摒棄優越感與虛榮心
81.建立並維護良好形象
82.運用幽默感，能言善道
83.不斷學習，充實自己
84.成功而不自滿
85.監督者須負全部責任
86.不說下屬的壞話
87.不可陰謀行事，投機取巧
88.經常保持情感的平靜
89.清楚自卑感
90.勿做輕諾與輕浮
91.自我健康管理，精力旺盛
92.擇善固執但不執著，平常心
93.處處做模範，以身作則
94.對於本身缺點與短處應有所自覺並克服它
95.保持部下的面子不與爭論
96.冷靜而細心、從容不迫
㈤ 管理者應不應該關注客觀環境
馬斯洛對一些管理著作在領袖方面所倡導的管理理念相當不滿意。例如，羅格利克在書里所說，多數學者對民主教條有一種虔誠心，而不是依照環境的客觀要求作為領導概念的中心內容討論的。馬斯洛認為應該使用的方法是，從完善（模範）環境的觀點或是優美心靈管理的情境出發。
在以人為本的情況下，各種情境的客觀要求都是絕對的控制力量，而且在這種情形下，根本沒有其他的決定因素。同時，這也回答了下面的問題：在特殊情況下，誰是最好最稱職的領導者？
在一個完美的情況下，假設團體里的每一位員工，對於自我和他人以及每個人的技巧、才華和能力都有完整的認知；對於任何問題的相關細節，也都有單純的存在認知。假定所有人都有健康的人格，這樣就不會有人過於敏感或感覺被侮辱，也沒有人的自我過於脆弱，以至於必須使用某些手段彌補性格上的缺陷，如謊言和禮數等。假定所有的工作、問題和目的都已被每位員工內化，也就是說，工作或責任不再與自我分離，不再存在於個人之外，個人強烈地認同這份工作，這份工作已成為自我的一部分。
在這里，我們可以舉一個很好的例子：假若你是一個心理學家，假若你非常熱愛心理學，假若你天生就是要當一名心理學家，那麼，你就能從工作中獲得很大的滿足感。因此，你一旦想像自己不再是一個心理學家，生命將會變得毫無意義，就會變成另外一個不一樣的人。如果沒有這份工作，你就不是一個完整的人。
這種對工作以及使命的認同感，就是存在心理學的觀點。也許很多人都還沒准備好接受它，所以我最好是想出一個比較容易溝通的方法。其實它超越了工作和娛樂、員工與勞力、自我和非心理現實之間的對立。工作、假期以及使命的概念成了自我不可或缺的一部分。
如果精神真的升華到了這種完善境界，條件也達到了客觀要求，那麼所謂的存在型領導，從功能性的角度來看，這跟印第安黑腳族所特有的領導文化是一樣的。這也就好比一群年輕人所組成的籃球隊，擁有良好的團隊精神，沒有個人英雄主義。
黑腳族舍棄總體權力型領導人（例如美國總統，每件事都要管），他們寧可依據不同需要選擇功能型的領導人：在戰爭時期，就應該挑選一名大家公認最擅長作戰的領導人；在股票市場暴跌的時期，就必須挑選一位能提升股價的領導人。
這是非常有道理的，也是非常符合邏輯和理性的。事實上，每種情況下所需的領導才能不同，每個人的能力和長處都不一樣。我們不可能期待最善於舉辦太陽舞節慶的人，同時也是出任加拿大政治代表的最佳人選。
黑腳族人對他們自己以及對其他族人的想法非常客觀，他們了解彼此的才能，總是能針對某一件特定的任務，挑選出最符合條件的人選，完全不去考慮他在其他工作上的表現是否良好。我們可以把它稱為功能性的領導方式，或者稱它為存在型領導。它滿足了客觀環境的客觀要求，符合總體的與心理面的現實。
印第安黑腳族的存在型領導還有一個特別之處，就是若非經由族人針對特定情況所挑選出來的人，就不具有任何權力。也就是說，在通常的情況下，他無權影響任何人或命令任何人；只有在特殊的情形下，特定的一批人有意給他行使權威，他才有權力指揮其他人。
領導人與團隊之間形成一種給予和奉獻的關系，因此被挑選出的領導人客觀地認為自己是此份工作的最佳人選，團隊也客觀地認為他是這份工作的不二人選。他們擁有相同的目的，領導人就像是團隊的護理員，發出信號，協調團隊成員朝向共同的目標邁進，他不能亂發號施令、濫用權力，試圖控制或影響其他人。
事實上，存在型領導人是被眾人推舉為團隊的僕人，負責組織團隊，在正確的時間、地點發出正確的信號。在非必要的情形下，印第安黑腳族人決不會刻意挑選領導人。在某些情況，沒有組織的團隊同樣能運作得很好。
在此等情況下，團隊與領導人之間的關系與我在其他管理著作中所看到的相差甚大。例如，在黑腳族的存在型團隊中，團隊成員面對領導人的態度是感激而非怨恨。他們很明白，團隊之所以交予領導人這份重責大任，是因為他恰好是最適合的人選。而領導人自己也很清楚，在客觀的環境下，他是最適合此份工作的人選，出於心中的責任感，不論喜歡還是不喜歡，他都會盡全力去完成這份工作。
這和美國的政治情況區別很大，在美國政治制度中，美國人傾向於選擇他們自己。例如，大部分的人都是自己主動出來參加角逐。如果這個人擁有強烈的想要成為州長的野心，他就會公開對外宣告「我要做某州州長」，接著就會舉辦一連串的競選活動，和其他也想競選州長的候選人相互對抗競爭，這就產生了競選活動以及激烈的對抗。
從存在心理學的觀點來看，這是一個非常不適當的做法，也是非常危險的做法。這些做法之所以有著很大的危險性，因為它把權力留給那些追逐名利的人。在美國，這些自行出來競選的人，只是想要擁有控制別人的權力欲，而不見得是最勝任的人選，他可能一點也不謙虛，不需要別人催促他就站出來角逐心中想要的權力。或者，就像我在一些有關領導階層的文章中所提的，一個權力欲強的人就不適合、不應該擁有權力，因為這種對權力的強烈需求，會讓他濫用權力，最後造成對別人的傷害。或者說，他如此地渴望權力只是為了滿足自己的私慾。也許人們或他自己並不自覺，不過一旦他被推選為領袖，就會忘記所有客觀條件的要求，當初的競選諾言大都會成為美麗的童話。因為他只是單純地為自己著想，只是為了一己之私才出來競逐這個職位的。
與此相反，我們推選出的存在型領導是被公認能幫忙解決實際問題的最佳人選，可以成功完成人們所交付的任務。換句話說，他是一個對客觀環境的客觀要求最有察覺能力的人，可以把自己變成「沒有自我」的人，完全為他人著想。這樣的人心理比較健康，不會命令他人或控制他人的生活，也不會一心一意想要成為人們的領導。他並沒有刻意地想要滿足自我的私慾，他只是一個被大家找來解決困難的人；他覺得這是他的責任，覺得是在幫別人一個忙，而不是像現在大部分的政治人物，都是自己站出來角逐心裡想要的職位，追逐權力慾望；這種注重得失、沽名釣譽的人，不應該被賦予權力。
最佳的權力賦予對象，是一點也不喜歡、不享受權利的人，因為他不會濫用權力，不會假公濟私或把它拿來當作炫耀的戰利品，更不是為了滿足自己的私慾。這些也是匱乏型領導者的動機（擁有很強的領袖欲），他們否定和忽略團隊、環境和工作的實際要求。如果一個人完全沒有想要當領導人的慾望，就是最適當的領導人選。反過來說，如果一個人一天到晚就迷在當官上，那對他來講是很危險的，我們也應該懷疑他到底是否勝任這份工作。
簡單說來，存在型領導者和匱乏型領導者之間的本質區別在於，前者是別人賦予其權力，而後者屬於自行尋求權力；前者被賦予把工作做好的權力，而後者是在尋找超過他人之上的權力。
存在型權力是指做應該做的事，完成應該完成的事，把應該負責的事妥善完美地處理好。更明確地說，存在型權力是可以促進、保護以及強化所有的存在價值，包括真、善、美、公正、完美、秩序等。存在型權力可以使我們的世界變得更美好，讓我們的世界更接近完美。
簡單地說，在完形動機中，把所有扭曲的事物都給改正過來，把未完成的事給完成。例如，我們可以將牆上的扭曲圖畫抹平。對大部分人來說，看到扭曲的圖畫會令他們感到一陣惱怒，因此忍不住要去將它修正。這種修正的動作就是一種滿足。扭曲的圖畫是刺激的觸媒。人喜歡把事情做好，把房間整理干凈，把一切弄整齊，把事情做完，在沒有秩序的地方引入秩序，完成應該完成的。
實際上，無論是誰，都或多或少、或強或弱地擁有這種傾向，只不過強弱不同罷了。有的人表現得尤為強烈，例如對美學或音樂敏銳的人，若聽到一段彈錯和弦的鋼琴演奏就會無法忍受。
有一段布拉姆斯（德國鋼琴家、作曲家。他的作品既保有古典音樂的傳統，又富有強烈的浪漫主義色彩。他最有名的作品是1876年完成的《德意志安魂曲》，被譽為19世紀最重要的合唱音樂之一）的趣聞就完全反映這樣的狀況：某人在鋼琴前肆意拔弄，隨意彈幾個音符和弦，彈到一半就不彈了。布拉姆斯就站起來坐到鋼琴前繼續彈下去，事後他說：「我不能讓和弦永遠無法完成。」
這種情形，就如同一個合格的家庭主婦隨時都會產生這樣的沖動：想把屋裡的東西全部整理好，把房子打掃干凈，或吃飯後想立刻把廚房餐廳整理干凈。
前面說的這些都是生活中的小例子，但很真實，和每一個人的生活習慣相關。我們也可以躍過這些簡單的生活細節，把例子延伸到更大的生活層面以及更大的范圍。例如，為了心裡的一股正義感，你會想去矯正社會上不公正、不公平或不現實的現象。其實，我們每個人心裡，對存在價值都有一定程度的敏感度，都有一股沖動想去把不對的事弄對，想去矯正扭曲的現象。
《星期六觀察》曾報道了這樣一件事情，有一個人在機場的餐廳點了一盤很貴的牛排，但這塊牛排令他難以下口，所以請服務生將它退回；服務生稍後送來另外一盤，但他還是覺得不好，又把它退回去；然後餐廳又送來另一盤，還是不好，又把牛排退回去。就這樣前前後後送了五六次，他還是不滿意牛排的口味，這就是他堅持了正直的原則。
這種情形就是所謂的正直的憤慨，是一種強烈渴望去做的憤慨沖動。這股沖動常常會激發我們去矯正扭曲的事實、揭發謊言，哪怕受騙的並不是我們自己。人們對於扭曲的事實，特別是對科學家以及學者來講，他們通常會有更強烈的感覺想去矯正，想要知道所有事實的真相。當然，我們可以從以往的歷史中看到很多人為了追求真相，履行諾言而冒險甚至犧牲性命，寧死都不肯撒謊。
對於一些進化得很完善的人——心理要求健康、要求進步的人，世界上有許多不文明的情形，都必須予以修正。若未受到矯正，則會引起憤怒。權力的作用即在於矯正環境，使事情變得更完美、更真實、更完善、更正確、更適合等。
存在價值值得所有心理健康的人追尋。如果我們以這個角度思考，存在型權力是絕對有益的，它與我們過去心中所認知的權力完全不同。我們必須區分什麼是不健康的權力、神經質的權力、匱乏型權力和控制他人的權力，什麼又是把事做對、做好的權力。我們以為權力都是控制他人和自私的。但從心理學角度而言，這是錯誤的認知。
如果我們了解了存在型權力的真正意義，也就了解了存在型領導人必須致力於尋求存在權力，妥善運用其權力以創造存在價值。這與其他管理著作所論述的領導概念極為不同，這是對責任的一種回應。
從上面的客觀分析中可知，我們可以把工作場所中的存在型領導人認為是一位能做好本職工作的領導人，他會把工作做得非常好。若以打獵來說，我會聽命於一位能力比我強的功能性領導人，但是關於出版的事情，我不可能聽他的。如果有人可以隨意地把我玩弄於股掌間，那麼我一定是一個極其病態的人，當然這個人也有問題。簡單地說，存在型領導人不是那種肆意玩弄人的領導，他並不想扭曲任何人。
除此之外，還有一大批存在型追隨者需要講一講，我們可以遵循定義存在型領導者的方法，來定義存在型追隨者。存在型追隨者希望一切都能圓滿解決，他知道另一人比他更適合擔任領導人的工作。因此可以說，存在型追隨者更希望存在型領導人成為他們的領導人。
不同的客觀情形需用不同的方法解決，也就需要不同的決策領導人。例如，我們可以採用民主的投標方式，選出一位領導人，賦予他極大的權力，甚至控制生死大權。因為在某種特殊情況下需要這種類型領導人，如在救生艇上、軍隊中。在這類情況中，命令是果斷的，不需要任何的道歉或交際手腕。
存在型領導人發布命令時不會感到罪惡，也不覺得自己是在利用權力優勢，更不會因此而慌了手腳。如果他的工作是宣布無期徒刑或死刑，他也必須干他的工作，他不會因此而崩潰。因為存在型領導在客觀環境下做客觀的要求。
當然，在某些環境下，需要另一種完全不同的領導人。雖然整個工業界必須施行參與式管理，參與式管理的經理人也較符合客觀環境的要求。但有時候確實需要強硬而獨裁的領導人，而且必須專注於環境的客觀要求，不要太在意別人的敵意，不會因不受歡迎而感到沮喪。
被所有人喜愛的領導人絕不是一位好的領導人。領導人必須勇於說「不」，要有果斷力，要有勇氣抗爭。只要客觀環境需要，就必須採取強硬的態度，傷害他人，對人開火或給予痛苦。我們也可以這么說，在大部分情況下，領導人不可軟弱，他不能受到畏懼的驅使，他必須有足夠的勇氣來適應這個環境。
從這個角度講，有某些神經質的人，是勝任不了領導者這個職位的。例如在一般的情況下，一心一意只想追求安全感的人，就不可能成為一個稱職的老闆。因為他不會對他人施行強硬手段，他寧願擁有安全感，也不願解決問題、增加生產力和創作力，他只想安安穩穩地過日子；簡單地說，他太容易受傷了。同樣，對一個渴望擁有愛的人，他的所作所為都是為了要贏得所有人對他的愛與關懷，他希望受到別人的歡迎，被欣賞，被感謝，像這樣的人無法忍受失去愛或把愛分給別人，所以他不會是一位好的領導人。
理想上而言，一位堅強的領導人，就是那種在基本需求上獲得滿足的人，如安全、歸屬、愛與被愛、榮耀與尊敬、自信與自尊等願望。大多數情況下，當一個人愈接近自我實現，他就愈能成為一位好的領導人。
同樣，因為社會對存在型追隨者的個性要求與對存在型領導的要求一致，所以存在型追隨者同樣可成為存在型領導。「每個人都是將軍。」在理想的或完美的環境下，只要他被認為最適合這份工作，都可成為特定功能的領導者。他能夠控制大局，發號施令，衡量各種狀況。
在一個民主社會下，每個人都應該是將軍，應該都有能力當老闆，或至少在某些情況下可以做一位領導者。也就是說，他應該有能力評價存在價值，擁有正義感，發掘事情真相，追求真、善、美。每個人都應該有堅實的肩膀去承擔重責大任，並且享受其中，而不是把這種責任當成是一種負擔或無法負荷的責任。
此外，還有一點要求，也是一個稱職的領導者所應具備的先決條件，即他要能從他人的成長與自我實現中獲得滿足。也就是說，他應該像家長或者父親一樣。至於父親的定義，與一位好上司的定義相同，他必須在各方面都很堅強，擁有支持妻子與小孩的責任，必要時必須給予孩子處罰，因為愛與嚴厲同樣重要；當他看到小孩順利成長，妻子更為成熟，達到自我實現的目標時，就會感到滿足。
這也是好的經理人應該有的態度。但是優秀的經理人還必須是一位優秀的存在型追隨者，也就是在必要時，他必須承擔領導的責任，但如果有一位更好的功能性領導者出現時，他就必須退居次位並享受其中，如同他擔任領導者一樣表現突起。
但是要想成為一個優越的「父親」，領導者還應做到這一點：他察覺出現實的要求時，就可能成為暫時不受孩子歡迎的人物。也就是說，有些時候他必須有勇氣對「小孩」說「不」，自我約束，反駁小孩的意見；當小孩沒有沖勁也沒有能力去做一件事時，他必須擺出嚴厲的一面；他能了解延後滿足的重要，並有能力延後滿足。小孩的沖動與無力延後滿足，是不好的現象。
勇於對子女說「不」的父親，通常比較不受孩子的歡迎，不過他必須忍受這種事實，因為從長期來看，真相、誠實、忠實、公正以及客觀都將會贏得最後的勝利，贏得別人衷心的贊賞。所以在這種情況下，有人即使不受歡迎，不被人關愛、被嘲笑、被攻擊，仍能看透客觀環境，並且做出適當的回應，而非只顧一時的滿足感而已。
如果以社會制度的例證來看科學，那是一種「無領導者」的環境，更好的說法也許是每一個科學家都是一個領導者。
㈥ 管理者做決策所面臨的環境因素有哪些
管理要素是由組織環境、組織目的、管理主體和管理客體組成，我們已對這四個要素作了較詳細的分析，在這里，我們將對以上要素如何影響管理行為作逐一分析：一、組織目的處於核心地位 任何政黨在成立之初，首先是頒布綱領，這個綱領就是力圖使組織成員接受的群體目標，組織以此來聚集力量，壯大隊伍，最終謀取執政。任何團體成立之初的首要工作也是制定一個為大家所接受的章程，這個章程就是解釋和明確該團體的目標及規則。其實，不管什麼組織，不管在什麼條件下，不管是政黨活動，行政活動，還是經濟、企業、團體的活動，最終都是為了實現一定的目的，所有的管理活動都圍繞著組織的目的進行活動。組織目的是管理者為實現組織目標的努力方向，是管理活動要達成的效果。組織目的是決定任何行動的先決條件，貫穿於整個管理活動過程中，滲透於各項具體組織活動中，也是衡量管理活動是否合理的標志和尺度。因此，組織目的在管理行為中處於核心地位。其主要表現在以下兩個方面： 首先，組織目的是建立組織系統的前提。 組織目的決定組織目標，只有確立組織目標之後，才能為組織選擇和運用人、財、物等資源提供了依據和標准，才能把有關的單位和一些分散的力量組成一個有機系統。組織目標為組織與成員的考核提供了主要依據，根據這些依據又反過來使各部門、各個人都有了正確的工作方向與准繩，並能根據目標來進行自我控制、自我引導，使整個組織自動地運轉起來。 其次，組織目的是管理運動的出發點和管理運動的歸宿。 一切管理活動都從屬於組織目的，服從和服務於組織目的，各項組織工作都是為了實現組織目的而有組織有意識地展開。組織目的指導著各項組織活動的方向和各種資源的配置；決定著組織活動的方針、任務與內容；規定著組織活動的原則；決定著組織的體制、結構以及各項管理制度；激勵著組織體系內各組成部分和人員自覺地發揮潛能；決定著組織人員的選用、管理方法的選用和管理藝術技巧的運用；衡量著組織活動的效率和成果等等。 二、管理主體起決定作用 在市場競爭日趨激烈的情況下，企業經營不善，我們到底該怨誰，有些人會怨企業的外部環境，但是外部環境畢竟是外因，有些人會責怪手下員工不努力，但從根本來說，一個企業能不能搞好，在很大程度上取決於企業管理者的素質，特別是企業的最高領導者。無論是美國還是日本，以及那些工業發達國家的經驗都表明，在其工業化過程中，出類拔萃的企業家隊伍起到了舉足輕重的作用，正是這些組織的管理主體對管理行為起了決定性的作用。管理主體的決定作用表現在以下兩個方面： 1．管理主體在管理行為中居主導地位 管理行為是管理主體為達到組織的目的而進行的自覺活動。管理主體通過對管理客體的認識，揭示事物性質和規律，並據此超前反映事物的未來，預測事物發展的趨勢。這種能動性貫穿在管理活動的全過程，集中表現在確定管理目標、制定管理計劃和採取管理行動的各個環節中。管理主體在整個管理活動中處於主導地位，並通過對管理客體的控制來確立和實現自己的主體地位。沒有管理者，被管理者就會無所適從，組織目標便無法實現。其他管理要素對管理行為只有影響的作用，真正決定管理行為的是管理主體。 2．管理主體根據管理客體確定管理行為 管理者的工作是管理其他人的工作，而管理者管理工作的主要目的是通過管理主體和管理客體之間的通力合作，帶領管理客體在預定的時間內去實現組織的目標。 任何管理工作都是在管理主體與管理客體相互聯系、相互作用的過程中進行的。不同的管理行為，會造成企業不同的組織氣氛、心理環境、人際關系和心理影響，而這正是決定人的行為表現和積極性高低的直接而又重要的條件。同時，管理通過人們集體分工協作的力量，對組織系統中各種人的力量之和進行放大，形成合力，這就需不斷地刺激和調動組織中每一個人的積極性和創造性。只有通過管理主體對管理客體不斷進行誘導，影響和激勵他們的行為指向以及組織行為，管理的有效性才會提高。各項管理目標從根本上說要靠全體勞動者的共同努力，但是也不可忽視管理者，特別是管理領導者的重要作用。沒有領導者的有力指揮、科學組織和嚴格監督，管理目標是可能有效地實現的。三、管理客體影響管理行為 管理主體從管理客體那裡搜集到信息，然後決定下一步行動，管理客體直接影響管理者的行為。管理客體的復雜性導致管理行為的復雜性。管理行為的復雜性決定了管理工作應該因人而宜，採用權變原則，不會變通、強求一致的管理方式可能會導致管理上的失敗。 就拿管理客體是人來說：不同企業的組成人員千差萬別，有著不同的來源和背景，其中既有受過多年教育的高級知識人才，又有學歷不高的普通工人；既有良好的家庭背景的當官子弟，又有生活拮據的落後地區的農民；既有技術人才和技術工人，又有體力勞動者，這些人實際的差別很大，相應的管理手段和方法也應該有所差別，對一個低水平的生產方式和低素質的工人所進行的管理，管理人員的管理方式一般是：管理人員主要是應用職權，發號施令，使對方服從；應強調嚴密的組織和制定具體的規范和工作制度，如工時定額、技術規程等；應以金錢報酬來收買員工，使之服從。而對一個高水平的生產方式和高素質的企業員工所進行的管理方式是：管理主體的重要任務是創造一個使人得以發揮才能的工作環境，發揮出職工的潛力，並使職工在為實現組織的目標貢獻力量時，也能達到自己的目標。此時的管理者已不是指揮者、調節者或監督者，而是起輔助者的作用，從旁給職工以支持和幫助，讓他擔當具有挑戰性的工作，擔負更多的責任，促使其工作做出成績，滿足其自我實現的需要；在管理制度上給予工人更多的自主權，實行自我控制，讓工人參與管理和決策，並共同分享權力。四、環境間接影響管理行為 任何組織都存在於一定的環境之中，環境不僅是組織系統建立的客觀基礎，而且是它生存和發展的必要條件。組織具有不斷地與外界環境進行物質、能量、信息交換的性質和功能，組織和環境進行的物質的交換不斷地改變組織，從而影響到管理行為的改變。環境本身並不會直接影響管理行為，而是通過對組織的影響來影響管理行為，環境對管理行為的影響是間接性的。環境間接影響管理行為，具體地說，表現為以下幾個方面： 1．環境是組織系統生存和發展的必要條件 環境因素對組織的生存和發展至關重要。有利的環境條件能夠促進組織結構的完善和功能的充分發揮，能夠促進管理效率的提高，從而促進整個組織系統的發展，加速管理目標的實現；不利的環境條件則會阻礙管理活動的運行，延緩管理過程，甚至使管理活動完全中止。環境為組織的存在和發展提供了機會與可能，同時，環境的變化也會給組織帶來威脅。在某些時候，環境因素的突然變化會導致組織發生重大變化，甚至質的變化。從一定意義上說，組織系統對環境變化的適應能力如何，關繫到該系統的生存、穩定和發展，關繫到組織目標能否實現。只有對環境有及時的認識、理解、反應能力和較強適應能力的組織，才能取得長遠地發展，才能取得成功。管理者要獲得成功和勝利，要實現預期的組織目標，就不能不重視對環境的研究。 2．環境制約組織系統的內容 一個組織系統的性質和特點、結構和功能是由組織目的決定的，但是，環境的影響也是不可忽視的，甚至有的時候環境對組織系統的性質和特點、結構和功能起著決定性的作用。環境是人們活動的必要條件，人的一切活動都不能脫離這個條件，人們在組織中從事任何活動，要想取得成功，就必須因地制宜。也就是說，建立什麼樣的組織結構、從事什麼樣的管理活動，實現什麼樣的組織目標，都必須從客觀實際情況出發，以現實條件為依據。在市場經濟條件下，企業組織結構的設計則必須考慮市場經濟的客觀要求，以適應面向市場的需要。 3．環境對管理過程具有巨大的影響作用 管理者在建立一個組織時，除了需要重視組織的結構和組織的整體功能外，對環境因素也必須作充分的估計和考慮。同樣，管理者在制定決策和計劃時，也必須本著因地制宜的原則，充分利用環境的有利條件，把決策和計劃建立在牢靠的客觀現實的基礎之上。 如本世紀七十年代以來，組織環境的變化越來越快，環境變化的不確定性也越來越明顯，尤其是七十年代的石油危機，對世界范圍的企業產生了深遠的影響。同一個企業從一個國家遷往另一個國家，或者從—個地區遷往另一個地區，都需要在各個方面作出重大調整，以適應其環境的變化。正是由於這個原因，現代許多跨國公司的成功經驗都證明需要盡可能地給它在國外的子公司以相當大的主動權，允許它們在經營體制、組織目標、組織結構等各個方面可以不必和總公司完全保持—致，而是要靈活地根據當地的政治、經濟、社會、文化的特點制定相應的管理目標和策略。 如前所述，分析管理行為就應該對組織環境、組織目的、管理主體和管理客體這四個影響管理行為的管理要素進行具體、細致地分析。一般來說，在管理行為的四要素中，組織目的是始終不變的，其他三要素會隨著組織的不同而不同。這些管理要素的不同會導致管理行為的不同，由於管理行為的不同也會導致管理職能的不同。 管理主體不同會導致管理行為和職能的不同，同樣地，管理者在分別管理人、事、物時，所採取的管理行為和職能是也不同的，管理客體也是影響管理行為和職能的重要要素。任何組織都是生存於一定的環境，相應地，組織的任何管理也應適應於一定的環境，環境變了，管理行為和職能也應隨之發生改變。 管理要素變化是非常復雜的，如果我們同時對這四要素分析管理職能的話，我們很難弄清楚各管理要素是如何影響管理職能的，並在多大程度上影響管理職能。為此，我們在研究管理職能時，先將其他要素對它的影響忽略，而看一個要素是如何影響管理職能的，通過管理要素對管理職能的影響的逐一分析，最終清楚管理職能與各要素之間的相互聯系、相互作用以及各要素對管理職能的綜合影響。管理學理論研究網
㈦ 管理者應怎麼進行環境管理
答：1，創造一個管理的環境並對這個環境進行有效管理，是管理任務之一。管理者必須開發收集，分類，解釋環境信息的技術和方法識別出影響組織的機遇和威脅。
2．環境管理包括掃描環境，預測環境，適應環境，影響環境，改變環境。
3．環境掃描，就是收集到大多數人不可獲得的信息，並對信息進行分類以解釋什麼是重要的，什麼是不重要的，需要做的是，一，列出微觀環境對組織影響最大的因素，分析為組織帶來的機遇與挑戰，二，列出宏觀環境對組織影響最大的因素，分析為組織帶來的機遇與挑戰，三，擬定一個計劃，四，制定假定方案。
4．選擇合適的環境反應方式，組織對環境可以適應和影響環境，也可以選擇新的環境，根據需要進行選擇。一，適應環境，可分權和組織扁平化，在邊界處適應，在核心處適應，二，改變環境，一是單獨行動，二是組織聯合其它公司，實行合作戰略。
5．組織無論是適應還是改變環境，其基本思路是降低環境因素的影響，提高組織管理環境的能力。
㈧ 管理者應該如何對待不同的組織環境
企業管理是一項系統工程。必須靠自己努力去適應、去改變、去征服。首先作為一個管理者必須知道自己在企業是什麼角色，職責任務是什麼，該干什麼，不該干什麼。必須做到在其位、謀其職、擔其任、負其責、享其利。企業為每一個員工都提供了平等演出的舞台，但這僅只是創造了外部環境，究竟你能不能表演得好，還得靠個人的能力。
作為一個管理者最重要的一項就是樹立榜樣----樹立一個你期望其他人學習的好榜樣。榜樣非常重要，因為人們更多地通過他們的眼睛來獲取信息，他們看到你做的比聽到你說的效果要大得多。 領導就是榜樣是對領導者最精乾和生動的描述。
作為一個管理者不僅要能激發他人跟隨你一起工作，以取得共同目標，而且能創立一種機會和成長並存的環境。在這種環境下，每個人都想抓住機遇，做出顯著業績。在了解的基礎上信任員工，給她舞台讓她充分發揮。當然，要讓下屬長期保持旺盛的士氣，決非如此簡單。不僅要制訂一套詳細的法則制度和按勞分配、多勞多得的薪酬獎勵分配方案，給每一位員工提供公平、適當的競爭環境；還應當採取許多其它的激勵方法，比如：尊重、關愛、贊美、寬容下屬，物質獎勵等。還有，給下屬指出奮斗的目標、幫助下屬規劃出其發展的藍圖、恰到好處的批評等等。綜合運用各種激勵手段使全體員工的積極性、創造性、企業的綜合活力，達到最佳狀態。
作為一個管理者不僅能夠讓員工體驗解決難題、分享成功的樂趣，而且能夠讓員工認識到他們是這個團隊的一部分，每個人都是這個團隊有價值的貢獻者。管理者通過及時有效的溝通不僅能解決許多工作中現存的和潛在的問題，更能讓團隊成員知道團隊需要他們，激發他們的工作熱情，形成和諧的團隊。管理者必須了解團隊中每個人有形的和無形的需求，盡力滿足他們的需求或引導改變他們的需求。隨著你這方面能力的加強，團隊成員會更有活力、更有聚合力、更忠誠。
作為一個管理者首先應專注某些主要方面，其中一項是處理信息，使用信息；及時向員工通報公司的銷售情況、重要交易、經營業績和重大事項，可使員工及時了解公司的情況，尤其是那些振奮人心的合同、業績、人物和事件能夠很大程度上鼓勵和刺激員工，激發大家的榮譽感和歸屬感。其次管理者在創造目標和價值的同時，也擔負創造公正、公平和支持環境的任務。通過聆聽員工意見，響應需求，促進行為結果，幫助完成目標；領導才能不是表現在告訴別人如何完成工作,而是如何使別人有能力完成它。最後，持續不斷地吸取知識和磨練自身技能，以維護作為領導者的地位。現代社會，科技信息的快速發展要求我們隨時做出快速反應，組織的前瞻性日益成為競爭的砝碼。新的思想、概念、工具層出不窮，要求領導者對決策進行反省，並用開放的態度廣泛地學習。與此同時，整個組織也將逐漸向開放的學習型組織轉變。有科學家預言，未來的領導，由於變化越來越快，持續的學習和改革將是唯一不變的任務。
一個成功的管理者能夠廣泛聽取、吸收信息意見，審時度勢，從時間、戰略和全局上考慮和分析問題，抓住時機，確立目標。同時，力圖將目標明確化、願景化，使下屬真正理解並建立信心，持久投入，成為組織的信仰和價值觀。
成功者的一種通病就是被成就沖昏了頭腦。一旦你開始贊嘆自己多麼了不起，那就陷入麻煩了。一個成功的管理者受到太多贊美會停止前進的。關鍵是要學會從容對待一切，包括成功和失敗。兩者通常都是短暫的，都會提供有價值的教訓。在你想著已把全世界握在手心且沒人能像你時，趕緊停下來，別再想那些你以做出的成就了；相反，多想想那些等待你去做的事情吧
㈨ 管理者應該如何對待不同的組織環境
企業管理是一項系統工程。必須靠自己努力去適應、去改變、去征服。首先作為一個管理者必須知道自己在企業是什麼角色，職責任務是什麼，該干什麼，不該干什麼。必須做到在其位、謀其職、擔其任、負其責、享其利。企業為每一個員工都提供了平等演出的舞台，但這僅只是創造了外部環境，究竟你能不能表演得好，還得靠個人的能力。 作為一個管理者最重要的一項就是樹立榜樣----樹立一個你期望其他人學習的好榜樣。榜樣非常重要，因為人們更多地通過他們的眼睛來獲取信息，他們看到你做的比聽到你說的效果要大得多。 領導就是榜樣是對領導者最精乾和生動的描述。 作為一個管理者不僅要能激發他人跟隨你一起工作，以取得共同目標，而且能創立一種機會和成長並存的環境。在這種環境下，每個人都想抓住機遇，做出顯著業績。在了解的基礎上信任員工，給她舞台讓她充分發揮。當然，要讓下屬長期保持旺盛的士氣，決非如此簡單。不僅要制訂一套詳細的法則制度和按勞分配、多勞多得的薪酬獎勵分配方案，給每一位員工提供公平、適當的競爭環境；還應當採取許多其它的激勵方法，比如：尊重、關愛、贊美、寬容下屬，物質獎勵等。還有，給下屬指出奮斗的目標、幫助下屬規劃出其發展的藍圖、恰到好處的批評等等。綜合運用各種激勵手段使全體員工的積極性、創造性、企業的綜合活力，達到最佳狀態。 作為一個管理者不僅能夠讓員工體驗解決難題、分享成功的樂趣，而且能夠讓員工認識到他們是這個團隊的一部分，每個人都是這個團隊有價值的貢獻者。管理者通過及時有效的溝通不僅能解決許多工作中現存的和潛在的問題，更能讓團隊成員知道團隊需要他們，激發他們的工作熱情，形成和諧的團隊。管理者必須了解團隊中每個人有形的和無形的需求，盡力滿足他們的需求或引導改變他們的需求。隨著你這方面能力的加強，團隊成員會更有活力、更有聚合力、更忠誠。 作為一個管理者首先應專注某些主要方面，其中一項是處理信息，使用信息；及時向員工通報公司的銷售情況、重要交易、經營業績和重大事項，可使員工及時了解公司的情況，尤其是那些振奮人心的合同、業績、人物和事件能夠很大程度上鼓勵和刺激員工，激發大家的榮譽感和歸屬感。其次管理者在創造目標和價值的同時，也擔負創造公正、公平和支持環境的任務。通過聆聽員工意見，響應需求，促進行為結果，幫助完成目標；領導才能不是表現在告訴別人如何完成工作,而是如何使別人有能力完成它。最後，持續不斷地吸取知識和磨練自身技能，以維護作為領導者的地位。現代社會，科技信息的快速發展要求我們隨時做出快速反應，組織的前瞻性日益成為競爭的砝碼。新的思想、概念、工具層出不窮，要求領導者對決策進行反省，並用開放的態度廣泛地學習。與此同時，整個組織也將逐漸向開放的學習型組織轉變。有科學家預言，未來的領導，由於變化越來越快，持續的學習和改革將是唯一不變的任務。 一個成功的管理者能夠廣泛聽取、吸收信息意見，審時度勢，從時間、戰略和全局上考慮和分析問題，抓住時機，確立目標。同時，力圖將目標明確化、願景化，使下屬真正理解並建立信心，持久投入，成為組織的信仰和價值觀。 成功者的一種通病就是被成就沖昏了頭腦。一旦你開始贊嘆自己多麼了不起，那就陷入麻煩了。一個成功的管理者受到太多贊美會停止前進的。關鍵是要學會從容對待一切，包括成功和失敗。兩者通常都是短暫的，都會提供有價值的教訓。在你想著已把全世界握在手心且沒人能像你時，趕緊停下來，別再想那些你以做出的成就了；相反，多想想那些等待你去做的事情吧