㈠ 領導如何激發員工的創造力
有效發揮每個人的專長和才幹；
給他們「空間」，不要試圖控制他們；
對他們給予支持，幫助他們發展。
分析所需要的創造力類型；
給不同的領導者配以適合於他們的任務；
針對任務來選擇、培育適當的團隊並給予支持。
各種類型的團隊都面臨越來越大的壓力，需要發展自己的組織文化，以培育創造力、創新能力。推進組織改革。因此，創造性領導者的角色對於團隊活動是否能取得成功至關重要。 目錄1. 激發創造潛力
4. 選擇合適的領導
5. 設計障礙——領導運用壓力
7. 能量和阻力——領導構築緊張情緒
8. 創造刺激——創意的製造者和激勵者
10. 學習支持——領導是「學習心理學」家
11. 聚集好手——選擇適當的團隊成員
12. 取人之長——發展創造性團隊的協作精神
13. 混合、糅合——塑造文化和環境
14. 消除障礙——不健康的團隊文化
對創造性管理者的培訓不夠
研究政務會在管理培訓方面投入很少，而且他們的投入與世界上所有主要國家中的大組織用在管理培訓上的花費相比只是一小部分。例如，醫學研究會雖然承認需要更多的管理培訓，尤其在一線管理上，但發現很難解決這個問題，因為所涉及的眾多單元中有著廣泛的不同的文化。韋爾卡姆信託公司同樣表示了對管理的興趣，因為他們的第一批獲得獎金的科學家對自己的一線管理上司的做法有看法。
科學家談到管理時，好像它是知識的一個領域，是通過閱讀和理解就能掌握的。在這里他們忽視了有關的技能和藝術，並且誤認為技能都是從經驗中學來的。
在個別創造性領域確實有過一些研究工作，包括表演藝術中的一些粗淺嘗試、體育中的一些實踐。在科研開發方面也有一些研究：除了實驗室、小組或組織研究外，還有對大的科研院所管理者的研究。通過這些研究，我們了解了科研開發實驗室成功的影響因素和其他因素。此外還有一些相關研究．如領導藝術和「創造性領導藝術」、「解決問題的小組」、「創新」、組織創造力和力和高效率團體。當然還有一些研究是針對領導者如何學習技能、發揮才乾的。…… 書摘與插畫
㈡ 新時代員工的管理策略論文
來，我給你。
議論文是對某個問題或某件事進行分析、評論，表明自己的觀點、立場、態度、看法和主張的一種文體。議論文有三要素，即論點、論據和論證。闡述作者的立場和觀點的一種文體。這類文章或從正面提出某種見解、主張，或是駁斥別人的觀點。新聞報刊中的評論、雜文、說法或日常生活中的思想感受等，都屬於議論文的范疇。
㈢ 淺談企業知識型員工的管理的論文5000字
程勇:論企業知識型員工的管理策略
知識型員工指的是本身具備較強的學習知識和創新知識的能力，並能充分利用現代科學技術知識提高工作效率的腦力勞動者，也就是指具有知識資本產權並以知識為載體進行價值增值，而且用腦子所創造的價值高於其體力所創造的價值的人。在新經濟時代，信息是生產經營和企業發展的重要資源，而信息這一資源只能通過人去獲得，在這意義上說，人已經成為比資本、不可再生資源更為重要的特殊資源，知識型員工作為企業知識的載體，其重要性當然不言而喻。所以，發展知識型員工的能力和潛力已成為管理活動的一個重要任務和目的。我國加入WTO以後，經濟的發展及其全球化要求企業不斷成長和壯大，企業經濟管理之間競爭的重點在於知識資訊科技綜合體知識型員工。企業要提升核心競爭力，最重要的是對知識型員工的管理。
一、 知識型員工的管理過程中的常見的問題
面對日益激烈的市場競爭，特別是我國加入WTO後同時面臨國內同行和國際強大競爭對手的雙重挑戰，能否盡快培養和建設一支適應競爭需要數量充足質量保證的知識型員工隊伍，關繫到企業的生存和發展。但是目前多數企業對知識型員工管理還存在很多問題。
1.沒有真正了解知識型員工的特點和獨特性。我們的企業往往在管理上，對知識型員工和普通員工不加區別，以管理普通員工的方式對待知識型員工，知識型員工的個性和特點不被尊重，導致知識型員工的潛力沒有被激發出來，甚至人才流失。
2.沒有真正重視知識型員工的重要作用。在新經濟時代，掌握知識的知識型員工是企業最重要的資源，沒有他們企業就沒有核心競爭力，只有充分發揮他們的能力，企業才能在激烈的競爭中立於不敗之地。
3.對知識型員工的管理方式還很簡單，基本上以傳統的「控制和命令」和物質激勵為主，同時缺乏高效、科學的績效評估制度、全面激勵制度和適當的分配製度。
4.人力資源管理上投入不足和資源浪費並存。雖然不少企業深刻認識到人力資源尤其是知識型員工的重要性，但在實際工作中不少企業本著「少花錢多辦事」的宗旨，對於人力資源管理方面的資金、人力、物力以及時間的投入不足，同時，寶貴的資源沒有用在重要的對知識型員工的激勵方面，而是浪費在日常的平均主義的人事管理上。
二、新時期知識型員工個性和特點
我們的企業之所以在知識型員工的管理上存在很大的不足，歸根結底就是對知識型員工特點認識不夠。為此，必須充分了解及掌握知識型員工的特點。
1.知識型員工擁有很高的專業技能和持續學習的能力
知識型員工往往受過良好的、系統的專業教育，擁有高學歷，掌握一定的專業知識和技能，同時他們大多具有較高的個人素質，豐富的知識，開闊的視野。同時知識型員工掌握的知識不是靜態的，他們有著更新知識的強烈願望以及出色的持續學習能力。在不斷變化的環境中持續學習能力才是知識型員工最根本的優勢。
2.知識型員工對企業的忠誠度較低,具有強烈的流動願望
知識型員工的自我意識很強，他們獻身於自己所從事的事業和職業而不是所服務的企業。即使知識型員工離開特定企業，他們也可以憑借自己的出色的專業知識和技能，獲得聘用或者自己創業，重新實現自己的價值。所以他們具有強烈的流動願望，這對企業提出了嚴峻的挑戰。所以企業應加強員工流失風險管理，增強知識型員工的忠誠度。
3.知識型員工具有很強的創新能力和戰略思維能力
創新能力是知識型員工最重要的特徵。正是他們的創新能力，可以為企業創造一般人根本無法相比較的價值。知識型員工從事的不是簡單機械性工作，而是在易變和不完全確定的環境系統中發揮個人的資質和靈感，應對各種可能發生的情況，推動著技術的進步和科技的發展，不斷使產品和服務得以更新，為企業創造巨大的價值。由於知識型員工在企業發展過程中的關鍵作用，所以要具有一定的戰略思維能力，才能在紛繁復雜的市場環境中，發現真相，同時使他們的創新成果為實踐所接受。
4.知識型員工的工作過程難以直接監控，工作成果難以具體衡量
知識型員工的業績和價值評價是復雜而不確定的，他們工作過程往往沒有固定的流程和步驟，而呈現出很大的隨意性和主觀支配性。因此，他們勞動績效衡量，個體勞動成果與團隊勞動成果的確定，報酬與績效的相關性，知識型員工的內部組合與分流，績效分析，等等，都對企業傳統的考核提出了挑戰。
5.知識型員工因為擁有知識資本而享有很高的自主性和獨立性
知識型員工獨立自主從事某項活動的意識很強，由於他們擁有企業生產手段意義上的知識，具有某種特殊技能，依靠這種保障，他們往往更傾向於一個自主的工作環境，不僅不願意受制於物，甚至無法忍受上司的遙控指揮，而更強調工作中的自我引導，不願俯首聽命，任人駕馭。他們要求受到企業的信任和支持，充分地授權，要有一定的活動范圍。過死的規章制度只能壓抑他們的創造性和工作靈感。
6.在知識型員工團隊中領導與被領導的界限模糊，人人趨於平等
雙方既是一種互動關系，又是一種角色置換關系。在企業中，領導的有效性在於認識這種互動性，以及有意識地管理這種動態性。溝通、重視、信任、承諾、支持、創新、學習、合作等都是管理知識型員工的准則。在知識型員工團隊中，人人都是平等的，這有利於他們的有效互動和相互學習，對組織的利益也有好處。
7.知識型員工對企業價值貢獻大，對自身價值回報的期望也高
他們的內在需求模式是一種混合式需求。物質待遇雖然是低層次需求，但是如今它已是一個人社會聲望的標志，變成一種成就層次上的滿足。從這個角度看，現在的需求層次完全是一種混合式需求。正是知識型員工的個性化需求要求企業人力資源管理持續地提供面向客戶的個性化人力資源服務。
8.知識型員工更看重精神方面和成就方面激勵
他們對於物質要求不是特別迫切。在知識型員工的激勵結構中，成就激勵和精神激勵的比重遠大於金錢等物質激勵。所以他們更渴望看到自身的成長、自由工作的權利和工作的成果，他們期待自己的工作更有意義並對企業有所貢獻。因此，成就本身就是對他們更好的激勵，而金錢和晉升等傳統激勵手段退居次要地位。不僅如此，由於對自我價值的高度重視，知識型員工同樣格外注重他人、組織及社會的評價，並強烈希望得到社會的認可和尊重。
三、企業應實施的管理策略
正是因為知識型員工具有以上的特點，所以企業在實施管理中應講求如下策略：
1.企業要遵循「以人為本，尊重人性」的管理理念，給知識型員工以充分實現個人價值的發展空間 「以人為本，尊重人性」作為現代管理理念，強調把管理的最終目的——提高企業經濟效益放在人的背後，管理行為不再是冷冰冰的命令型和強制型的行為，而是貫穿在激勵、信任、關心、體貼整個過程。管理者不能把知識型員工視為單純的「經濟人」，只是滿足其生存需要和物質利益，而是應該注重他們的尊重、自我實現等高層次精神需求，以提供創造性的工作、鼓勵個性發揮的環境來調動他們的積極性。在平等的引導和交流中，建立起企業的經營理念；將外部控制化為自我控制，信任員工，充分授權，使知識型員工自發的形成對企業的忠誠感和責任感，進而使他們的個人價值實現與企業的生存發展達到統一。
2.充分尊重知識型員工的個性，建立學習型的個人和組織
具有創造性潛能的優秀員工往往有著強烈的個性，或者說，優秀員工的創造性往往蘊含與其獨特鮮明的個性中。而充滿個性魅力的知識型員工是企業最寶貴的資本，是企業創新發展的源泉。
要吸引個性化的知識型員工，除了尊重他們的個性，更重要的是增強企業自身的魅力。企業和知識型員工共同建設學習型的組織和個人是一個很有效的方法。造就學習型的組織和個人不僅有利於企業強化核心競爭力，而且決定了知識創造、傳播和應用的效果，並且對提升知識型員工的個人素質和能力起了積極作用，因此企業對知識型員工的吸引力大增。
3.建立科學的考核評價機制，加強對知識型員工的有效管理
知識型員工具有很強的創造能力和對企業的貢獻，而同時他們的工作環境復雜、難以監控，所以必須利用科學的方法對知識型員工的績效進行有效的評價。知識型員工只有知道自己的工作成果，才能實現成就激勵。企業要破除平均主義，逐步形成以員工業績考核為主體的制度化、科學化、實用性強、適應企業特點的考核評價機制。
（1）要掌握好考核的全面性和實用性尺度，提升考核的價值。在企業人力資源考核中，被考核者要接受來自四個角度的即直接領導的考核、自我考核評價、被考核者所在部門的平行部門的考核、公司上級的考核。按照不同的權重組成的四方面考核形成全方位的考核體系，體現合理性和全面性。同時，在考核指標的設計上，對知識型員工的考核一般包括三個方面：工作態度，工作能力和工作業績。（2）考核方式上定性和定量相結合，增強考核的可操作性和准確性。
（3）逐步從績效考核發展到績效管理，把握好知識型員工管理的新趨勢。績效管理是通過對人的管理去提高成功概率的思路和方法，它是一個持續的溝通過程，與績效考核不同的是，績效管理是以人為核心，不僅重視結果目標，也重視行為目標。
4.企業必須確定全面的薪酬分配製度，充分激勵知識型員工
對知識型員工來說，令人滿意的薪酬並不單純意味著高額的收入，還包括許多金錢以外的內容。正如《財富》所分析的，一旦人們在物質滿足上達到了一定程度，他們關心更多的就是自我實現和滿意的工作環境。所以，企業必須實現一種全面的薪酬戰略，即企業付給知識型員工的薪酬分為外在和內在兩部分。外在報酬主要為知識型員工提供的可量化的貨幣性價值。比如基本的工資、獎金等短期激勵薪酬，退休金、醫療保險等貨幣性福利，以及公司支付的其他貨幣性支出，比如住房津貼等等。內在報酬則指非貨幣性質的各類激勵因素。比如工作滿意度，為完成工作而提供各種便利工具，培訓的機會，相互配合的工作環境，以及公司對個人的表彰、謝意等。外在薪酬和內在薪酬必須緊密結合，相互配合，構成了完整的薪酬體系。這樣才能更好的滿足知識型員工的全面需求，真正留住人才。
5.加強新型員工關系管理，建立新型戰略夥伴關系
今天知識型員工同組織的關系已經發生了大的變化。員工和企業的關系不再是傳統的不平等的僱主與雇員關系，更多的是平等的夥伴關系。知識型員工既是企業的員工又是企業的擁有者。知識型員工可以通過技術、專利等知識方式像資金提供者那樣提供「資本」——智力資本。這類變化使得知識型員工與僱主的關系可以轉化成戰略夥伴關系。作為戰略夥伴，知識型員工在改善自己的工作環境和調整工作內容上，無論是解決眼前面臨的問題，還是規劃自己的未來的工作性質，都應該有實質的發言權。在報酬方面，知識型員工除了獲得工資報酬，他們作為財富的直接創造者，還應該與出資者一起分享成功、參與剩餘價值的分配。知識型員工還應該與企業決策者分享決策權。透明、民主的決策使知識型員工覺得他們受重視和尊重，有助於提高他們的士氣。因此這是一種全新的員工關系管理。
6.創造一個良好的「軟」環境，增強知識型員工的凝聚力
良好的軟環境及注重人情味和感情投入，給予員工家庭式的情感安慰。為知識型員工提供「軟福利」——那種能夠進一步協調工作和生活之間關系的各種便利，這種福利使企業在他們心目中是個有人情味的家庭，並注重加強人與人之間的聯系，管理者去傾聽員工的心聲和對企業的各種意見和建議。總之，知識型員工要求獲得尊重的需求非常強烈，管理者應該經常深入下屬中去，平等對話，並經常出席各類集體活動，加強人際溝通，把企業建成一個充滿親情的大家庭，使得知識型員工有強烈的歸屬感，而不是組織的邊緣人。
7.全面加強對知識型員工的壓力管理，保證他們的身心健康
「水激石則鳴，人激志則宏」，一定程度的壓力是動力的源泉，無壓力則無動力。要對知識型員工形成適度壓力，第一可以賦予知識型員工挑戰性的工作，相對於普通員工，知識型員工更關注自身價值的實現，他們並不滿足於被動的完成一般性的任務，而追求完美的結果，把攻克難關看作一種樂趣，一種實現自我價值的方式，當然這也是一種潛在的壓力；第二賦予知識型員工更多的責任和信任，對知識型員工的信任和尊重，讓其承擔更大的責任，則在無形中形成一種壓力。
同時也要積極緩解知識型員工工作壓力。他們從事的是創造性的工作，往往是高強度的腦力勞動，壓力過大會產生很負面的後果。所以，為了緩解與釋放知識型員工的壓力，有必要建立良好的溝通機制，包括團隊中的溝通，上下級之間的溝通，逐步實現無縫溝通。良好的團隊溝通可以起到知識共享、信息交流互補、增強團隊凝聚力的作用。同時要創造合作上進的企業文化和氛圍，在相互協作和影響中工作。如果缺少了同事的支持，知識型員工就會覺得孤獨並且獨自承受巨大的壓力，所以需要形成一種企業文化，組建技能互補的團隊，增強團隊意識和相互協作意識。
總之，對照知識員工的個性和特點，我們必需將人性化的管理和科學化的控制有機的結合起來，提出更科學的管理方法和措施，使員工最大化的發揮個人價值，實現組織目標。
本網通訊員:程勇
㈣ 組織如何激發員工的創造力
創造力和創新通過增強組織人力資源的投資回報，共同幫助促進組織效能。 要激發創造力，有兩個條件：一個是這個人具備創造力的潛質，二是要有激發創造力的環境，這有點像內因和外因的關系。中國人的創造力低於美國人，是因為我們的潛質較低嗎？我認為是在中國激發人的創造力的環境不如對方。大學裡面也是，喬布斯沒畢業就離開大學了，反而成就了蘋果帝國的偉業，但是這種情況放在中國就很可能行不通，因為中國的大學沒有激發創造力的那種環境。 假設我們做這樣一個實驗：把學生分為兩組進行拼圖：一組是有金錢獎勵的，一組是沒有金錢獎勵的，這兩組的成員個體對這個游戲的感興趣程度都不一樣，然後比較他們完成拼圖的結果和所用的時間。最後發現，完全憑錢幹活而沒有興趣的人創造力最低，而完全憑興趣幹活的創造力其次，最有創造力的是那些被金錢和興趣組合所激勵的。因此我們可以得出一個結論：內因和外因合在一起會產生最高的創造力。 創造力有三樣東西組成：專長、思維和內在興趣。如果有這三樣東西都具備了，那麼就可以你有創造力了。但是光有這些還不行，還必須要有系統支持，比如工作環境。企業必須給員工足夠、充分的時間，他才能把動漫設計做好。但是時間不能無限長，我們要提倡在有限的時間內把事情做到相對好，而不是在無限的時間內把事情做到絕對好。 那麼怎麼做好創造力建設？組織要做好兩件事：一個是招聘，從一開始就挑選那些有創造力思維的員工進來；二是營造有利於激發員工創造力的工作環境。中國創造力思維的人並不少，但是激發創造力的外部環境比較差。比如東西方人同樣看到螞蟻會爬，西方人會研究它們為什麼會爬，但是中國人就不會想它為什麼會爬，他只會覺得螞蟻會爬是天經地義的事情。最後西方人發展出了它們的科學，中國人發展出了他的審美——把螞蟻畫成了山水畫。學習這些經驗的管理者將招聘那些閃爍著工作熱情的人，但是他們也可以通過營造一個培育創造力激勵的工作環境來激發這種光芒。只有這樣的組織才能經常創新。 不能期望簡單地在工作環境中「裝入」內在和外在激勵因素，來建立一直高度適應的創造性勞動力，而忽略外在因素的類型和他們出現的情景。比如同樣是給錢，你在什麼情況下把錢給員工就會很重要，要注意你實踐的情景因素。 工作情景有三個特徵：工作復雜性、支持性和非控制性主管和同事激勵。比如同事激勵很重要。一群人聚在一起的時候，哪怕那些人一句話不說只是個聽眾，你也會突然冒出很多新的點子，因為這種聚會討論能夠營造一種創造力氛圍。
㈤ 如何激發企業員工的創造力
激發企業員工的創造力的方法：
1)促進團隊協作
2)組織頭腦風暴會議或活動
3)消除員工與高層管理者之間的隔閡
4) 分配試驗的時間、資金等資源
5) 工作保障，無後顧之憂:
6)物質、精神獎勵
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一、員工的創造性建立的基本條件：
要激發創造力，有兩個條件：
1、個人具備創造力的潛質：改變思維，樹立員工的自信。例如一些人認為自己沒有創新能力，還有一些人傾向於強調可行性，創新思維一出現就對之進行分析和評價，這樣的結果可能就是放棄。因此，首先要找到並消除員工對創造性思維的恐懼心理。你應該讓員工知道現在先放鬆些，不要因為這個想法沒人嘗試過就認為它行不通。有人提出看起來很離奇的想法時要告訴其他員工先別批判，首先來考慮一下怎樣把這些想法付諸實踐，而不是討論它們有什麼問題。
2、有激發創造力的環境：開放的管理者，給員工提供條件。善於激勵人的管理者會很高興自己能夠提供自由開放的環境激發員工提供任何想法和建議，無論這些想法和建議在一開始看來有多麼不切實際。只有這種環境才能激勵員工大展拳腳，用自己的想像力幫助公司（和自己）取得成功。
二、鼓勵創造性的方法與建議：
1、讓員工了解企業。讓員工了解企業，是管理者鼓勵員工創新的首要前提。雖然員工一直在企業中工作，對自己的工作環境和工作任務非常熟悉，但是對企業的經營戰略和發展規劃不一定十分清楚。由於企業的外界環境在不斷地發生變化，企業的戰略及規劃也要根據環境的變化而變化，如果管理者不將這些變化的信息及時地傳達到員工那裡，員工就會慢慢地落後於公司的發展。有一個簡單的方法可以幫助管理者了解員工對企業的熟悉程度：管理者可以隨機地問問自己身邊的員工：「公司現在正在做什麼？公司下一步准備做什麼？你為此做了哪些准備？」相信大多數員工的回答會讓管理者大吃一驚，實際上員工對企業的認知程度要比管理者所期望的膚淺得多。
管理者不僅要參與制定公司的發展規劃，還要善於將這些規劃有效地傳達到員工的耳朵。最常見的方式是，企業可以定期舉辦（比如一個季度）全體員工參加的例會，在例會上通報企業近一段時間的狀況及下一步的發展規劃。在此基礎之上，各部門負責人可以召集部門會議，結合公司的規劃討論本部門下一步的工作規劃，讓每位員工既清楚公司的發展，也明確自己的工作規劃。
2、營造創新的環境氛圍。
首先，要與企業文化相結合，不斷優化物質環境，為員工提供一個有利於身心健康的工作場所，這樣能有效防止由於工作壓力和單調乏味而造成員工的疲勞，保證員工精力充沛，思維敏捷，維持創新的活力。保障員工的創造性和工作效率的最大化。因為很多奇思妙想往往都是在一種身心放鬆的狀態下產生的。只有讓員工工作在舒適的、少一些束縛的環境下，才會有最強的創意。
其次，企業須重視員工的建議，為員工提供平等溝通和充分表達觀點的機會。現在的知識型團隊中，不是強調等級關系，而是需要更多的專業分工。要獲得績效，團隊內部的充分溝通尤為重要，這就要求員工樂於表達自己的觀點，而企業管理者應該以開放的心態尊重員工提出的每一個新的想法和建議，安排相關的綜合討論和分析等，讓員工切身感受到自己的新思想能引起公司的重視，能得到公司的歡迎。即使建議被最終拒絕，也是在公司廣泛徵求民意，全面探討、認真考慮的基礎之上的，而不是被忽視或盲目輕率地拒絕。這樣，員工才有激情創新，創新思維才能真正活躍起來。
3、區分創新意識和創新內容。 員工的創新型建議，有百分之九十是不切合實際的。實際上不光員工如此，管理者的創新想法同樣也有百分之九十是不切合實際的。理解了這一點，管理者就沒有必要抱怨員工的創新不切合實際了。之所以要保護員工的創新，是因為那剩下百分之十（甚至更少）的創新火花就足以讓企業保持發展的活力了。
將員工的創新意識與創新內容分離開來，是需要管理者注意的問題。當員工向管理者提出一個創新型建議時，管理者可能會直觀地感到這項建議實施後，成本與收益不成正比。但無論如何，管理者應該首先對員工的這種做法鼓勵，然後再與員工一起對建議進行討論，管理者可以提出自己對建議的真實想法，並鼓勵員工換一個角度來思考問題。 這樣做會讓員工感覺到管理者是鼓勵創新的，從而增強了員工繼續創新的動力。
4、實事求是的評價 。管理者對待員工的創新活動，有時會走入另一個極端，即過分地擔心打擊員工創新的積極性。這類管理者在看到員工的創新型建議時，雖然對建議本身不十分認同，但為了不讓員工失望，會對員工大加贊賞，並讓員工按照建議的內容去實施。員工誤以為管理者對自己的建議非常滿意，便信心十足地去實施了。而當有一天員工發現管理者對建議的實施並不關心，也無法獲得管理者進一步人力、物力支持時，員工會有一種被愚弄的感覺。對員工創新型建議進行實事求是的評價，也體現了管理者對員工的尊重。這種尊重本身就表示了對員工創新活動的支持。
5、不要限制工作以外的創新。員工所提的創新型建議並不一定僅局限於自己的工作職責之內。實際上每一個員工都有跨越自己工作限制，了解其他領域的願望。在員工完成本職工作的前提下，管理者應該允許員工做一些他們自己感興趣的事情。員工對其他工作提出的創新型建議，由於考慮問題所處的角度不同，可能會對公司帶來意想不到的收獲。員工提出本職工作以外的創意，也體現了員工對公司的關心。
6、採取多種活動鼓勵創新 。如果企業還沒有形成創新的氛圍，管理者可以採取一些行動來鼓勵員工的創新。比如公司可以設立創新獎，用來獎勵那些為公司提出優秀創新建議的員工；還可以組織一系列的討論活動，讓大家就各自的工作提出改進建議，大家一起來討論。在開展活動之前，管理者之間首先要對員工創新的意義達成共識。沒有這種共識，形式再好的活動也是沒有意義的。
員工創造性思維對企業管理的創新是必須的，所有的一切創新活動都是建立在員工相應的創造思維的基礎上，創造性思維的培育需要的不僅是豐富的內容，還需要經常對常規的洞察與反思，需要的是靈感與智慧。通過對員工發散思維、逆向思維、側向思維、聯想思維等方式的訓練，從而不斷培育其創造性思維，提高其勝任力。總之，現代企業管理體系的目的就是為了指激發員工的工作動機，也就是說科學的運用各種有效的方法去調動員工的積極性、主動性與創造性，使員工個人努力去完成組織的任務，實現組織的目標。實行現代企業管理體系，使他們在實現組織目標的同時實現自身的需要，增加其滿意度，從而使他們的積極性、主動性與創造性繼續保持和發揚下去。
㈥ 關於企業創新管理論文，急！！！！！
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競爭對抗：企業創新的新原則
許多公司都忽略了卓有成效的競爭對創新的刺激作用，這可能是一大損失——競爭對抗是創新的強力促成因素。如今，如果研發團隊還沒有引入競爭對抗機制，那麼那些具有創新意識的高管應該去尋求更多機會組建團隊、贊賞不同團隊提出的不同工作方式間的差異區別，並進行市場測試。
通常，競爭對抗可能意味著完全徹底的較量。在這種比賽中，兩個人或兩個團隊針鋒相對，其中一個人或一個團隊會勝出，而代價是另一方的失敗。但是在文藝復興時期，競爭對抗則有第二種含義，我們稱之為「帕拉貢」。它指的是將兩位藝術家或其作品，並排放在一起，進行評價、比較和鑒賞，並不會褒獎一方而貶低另一方。實際上，有時也會委託多位藝術家，同時實施相類似的項目，每一方都利用自己獨特的才華，來表現一個主題。
「帕拉貢」哲學的一個有機組成部分是，相信這種直接比較將激發藝術家提高各自的技藝。不過目前，鮮有企業在自己的研發實驗室中利用類似「帕拉貢」的方法。當然，也有些企業舉行創新競賽，比如塔塔集團最近的Innovista挑戰，該活動在公司中產生了1700個新創意。但是，這些一次性的競賽並不能真正復制文藝復興時期那種充滿創造力、極富成果的藝術競爭對抗。此外，有關創新的商業文獻中一般也不鼓勵競爭。管理專家們更願意談論研發中心內部的合作與協作，而不是競爭和對抗。
但實施現代版「帕拉貢」的最佳方法則是讓兩個或多個團隊同時開展相同的項目，這種競爭對抗未必一定就排除協作。我們相信，研發管理人員將能夠使二者在更深層次相互結合，它應該成為更多企業日常研發流程的一部分。這似乎代價高昂，但安排多個團隊處理相同的問題，如果能夠產生更好的解決方案，廣泛但有節制地利用競爭，並不一定就是低效果或低效率的。對於有興趣利用「帕拉貢」威力的高管，應該遵循三條原則：
組建團隊。競爭的團隊應該來自於不同的部門，包括多種專家，採用明顯不同的方法處理相同的問題。畢竟，經常會有多種方法可以用來解決研發難題（有時還是出自不同的學科），如果不進行試驗，我們常常無法知道哪種方法最佳。此外，各團隊都有自己的偏好和在范圍較窄領域內的專長，這使得明確地採用各種不同的方法變得更為重要。
欣賞差異。在文藝復興時期，繪畫作品被並排擺放，使觀賞者能夠進行比較和欣賞，其他藝術家可以從中借鑒。採用同樣的辦法，我們可以將各個團隊開發的各種不同的解決方案放在一起，比較它們之間的優缺點。在許多情況下，一方可以吸收來自於另一方的思想理念。或者可以將最終被淘汰的解決方案送回實驗室，沿著新的方向再次進行開發。
進行「市場測試」。復制「帕拉貢」實踐的另一種方法是把產品設計提供給內部評判團或一組客戶，讓他們對不同的解決方案進行比較權衡。就像文藝復興時期每個藝術家都有自己的追隨者一樣，在有些情況下，我們可能會發現，能贏得客戶歡心的產品不只一種。
無論採用何種評判機制，我們有理由相信，讓兩支或更多的團隊同時攻關某一特定項目，能夠產生更強的激勵作用，從而提高創新水平。只要對這種競爭對抗精神進行有效的管理，讓研發團隊知道其方案最終會與其他的方案一較短長，他們將會更加努力地工作。
同時，我們對於競爭對抗帶來的挑戰應持現實主義的態度。即使在文藝復興時期，某些競爭對手也會失控，有時甚至會導致決斗、監禁和謀殺。管理不佳的競爭對抗可能會發展成研發管理人員千方百計避免的破壞性競爭，會抑制思想交流，並妨礙協作。只有強有力的管理應該能夠確保競爭不會導致苦果，加劇不和。最為重要的是，企業在實施「帕拉貢」時，必須輔以廣泛而深入的通過合作共同取得成就的企業文化，利用富有成效的競爭對抗所產生的創新活力，使企業產生更多更具價值的創新成果。
寶潔和IBM的開放式創新
企業的上下遊客戶、消費者、甚至是不相關的外部力量都可能成為智慧的支持，成為企業創新的源泉。
從傳統的「封閉式創新」轉向互聯網時代的「開放式創新」，越來越多的跨國企業在尋找新的發展模式。本期所關注的兩個案例，無論是寶潔通過「C＋D」（聯發）模式在網上公布創新需求清單，還是IBM通過「InnovationJam」（即興創新大討論）篩選新商業計劃，都表明了他們是「開放式創新」的搶先獲利者。
兩巨頭的這一創新實踐，無疑對國內企業界具有較大的借鑒價值。
通過「C+D」（聯發）模式在網上公布創新需求清單，寶潔從研發向「聯發」演進
寶潔，推倒實驗室的圍牆
唇彩看似簡單，但如何能讓唇彩持久閃亮？卻是個困擾了寶潔許久的問題。至今，寶潔依然沒有能找到解決的辦法。於是，寶潔向外界發出了求助信息：
現今的唇彩一般一次只能持續1~2個小時的閃亮，若要實現4小時以上的閃亮，需要某種新的材料或工藝。而新型材料或技術應能夠滿足以下標准：長時間持久閃亮（光亮保持力）；不影響感覺（感覺、水分、塗抹能力）；便於塗抹。
在寶潔「聯系＋發展」（Connect + Develop，以下簡稱C＋D）的中文網站上，類似的求助信息已有上百條。「現在，寶潔50％以上的創新都來自於外部力量」，寶潔大中華區「聯系與發展」部門經理金浩芳博士說，寶潔將這種方式稱為「開放式創新」，而C＋D網站就是其中的一個實現路徑，這一網站的中文版已於2009年3月26日正式開通。
事實上，對於寶潔來說，從傳統意義上的產品「研發」走向藉助外部力量的「聯發」，正是剛剛卸任的寶潔CEO雷富禮試圖打破企業圍牆的一大嘗試，而寶潔也希望能藉助互聯網凝聚社會的智慧，通過「開放式創新」來打破大公司的創新困境。
從「研發」轉向「聯發」
1997年，金浩芳加入寶潔。之後的兩年，她在親身體驗寶潔研發實力的同時，也隱隱感覺到：公司在創新方面還有很大的提升空間，因為內部有大量的研發成果還沒有轉化為上市產品，許多專利尚有待充分利用，研發潛力也沒有被充分發掘出來。
就在這一期間，哈佛商學院教授克萊曼克里斯坦森的著作《創新者的困境》出版。克里斯坦森認為，越是成熟的大企業，越容易被新進入市場的小企業逼上絕路，並最終陷入困境。這一觀點令金浩芳產生了些許擔憂，許多寶潔員工也與金浩芳有著同樣感受，但是卻找不到解決問題的辦法。
直到2000年，雷富禮被任命為寶潔公司新的CEO，而此時的寶潔正深陷困境。雷富禮上任後，第一件事就是大刀闊斧地整頓寶潔的研發部門。擺在雷富禮面前的是一道難題：要麼重整研發部門，讓寶潔擁有旺盛的創造力；要麼削減研發成本。
在公司的其他高管看來，這是一個二選一的問題。但雷富禮卻認為，可以做到二者兼而有之。於是，他提出了「開放式創新」的概念，將寶潔的心臟——研發（Research＆Develop）改名為聯發 （Connect Develop），即打開公司圍牆，聯合外部鬆散的非寶潔員工組成群體智慧，按照消費者的需求進行有目的的創新，然後再通過技術信息平台，讓各項創新提案在全球范圍內得到最優的配置。
在雷富禮眼中，寶潔公司不只是擁有9000多名研發人員，他把散落在世界各地的大約180萬名研發人員也看做自己的員工，如此一來，寶潔就擁有了180.9萬名研發人員。「企業外部也許恰好有人知道如何解決你的企業所面臨的特殊問題，或者能夠比你更好地把握現在你面臨的機遇。你必須找到他們，找到一種和他們合作的機會。」雷富禮說。當時，他制定的目標是到2010年引入50%以上的外部創新，但是在2006年時，就已經實現了既定目標;並且，「由於從外部引入了更多的高端產品和技術思想，寶潔公司的研發成功率提高了85%。」金浩芳說。
搭建創新資產集市
在「C＋D」理念下，寶潔需要解決的第一個問題是：如何將自己的需求告知散布在世界各地的研發人員？起初，寶潔找到一家類似於創意集市的網站，在上面發布尋找解決辦法的信息，之後就可以得到回應。雖然這已經令寶潔獲得了許多外部的創新方案，但寶潔同時也發現：這種方法存在一些缺陷。由於只是寶潔單項的、訂單式的溝通，外部潛在的合作夥伴如果想跟擁有龐大組織結構的寶潔溝通，通路並不順暢。例如，外部的研發人員如果擁有一項美白面膜的專利配方，既想讓這款面膜投入市場，但又苦於沒有資金，並且不願花太多精力在經營品牌或生意上，那他應該怎麼辦呢？他又如何跟寶潔溝通呢？
為此，寶潔在2007年自己建立了「C+D」英文網站，這實際上相當於寶潔的創新資產集市。在這里，你可以瀏覽寶潔的需求及創新成果。若手上的創新成果剛好符合寶潔的需求，便可以根據提示提交方案，並在8周內獲得回復。在未收到回復前，你可以隨時登陸系統查詢方案審核情況。這種模式推出後，得到了積極響應，網站在上線後一年半，就收到了來自全球各地的3700多個創新方案。
然而，這些方案大多來自英語國家。這時，寶潔又發現，語言成為很多創新資產所有者參與「C＋D」的障礙。於是，在2009年3月26日，「C＋D」中文網站正式啟動。「3個月後，注冊訪問量已經超過2萬，有效的創新方案達到了129個，其中不乏有望與寶潔達成合作的創新方案。」金浩芳說，她覺得自己的部門就像一個「創新獵頭」團隊，每一天，都會對創新方案進行篩選，並在承諾的時間內回復。而對那些滿足要求的創新方案，再安排專業人員進行審核，並在遴選通過後與提交者確定合作細節。
中科院昆明動植物所的劉存寶，就是寶潔這一創新活動的參與者之一。如今，他已養成經常上「C＋D」網站的習慣，「看看寶潔又有什麼最新需求，有了這個網站，龐大的寶潔變得不再遙不可及，隨時隨地都可以向寶潔展示自己的才華。」劉存寶表示，他的團隊通過仿生學的創新，從兩棲類動物中分離了100個以上生物多肽，並證實這些生物多肽是再好不過的具有抗微生物和抗氧化功能的天然材料，從而獲得了寶潔2009年微生物技術創新大賽的金獎。
金浩芳用了一組數字來描述「開放式創新」給寶潔帶來的利益：從2004年到2008年，公司的研發投入不斷增加，而這些投入占銷售額比例反而從3.1%降低到2.6%。
除了徵求創新方案外，寶潔也會在這個網站上出售自己的專利，這同樣也是雷富禮的創意。雷富禮在上世紀90年代末寶潔的一次內部調查中發現，公司投入了15億美元研發資金，研製出了約2.7萬項專利，但其中只有10%用在了企業的產品上。於是，雷富禮決定把那些寶潔用不到的好點子放到「創意集市」，讓它們在合適的地方實現價值，同時也能為寶潔帶來可見的獲利。「如果你正在尋找獲得許可使用寶潔的商標、技術等其他創新資產的機會，登錄這個網站，很可能就會找到和寶潔合作的商機，將共同的生意做到世界各地。」金浩芳說。
「C＋D」模式下的全球協作
金浩芳還通過一個故事更形象地講述了寶潔的開放式創新。2005年，遠在美國的寶潔研發人員正在為紡必適（寶潔旗下品牌）品牌下的一款新產品的設計開動腦筋。由於重視環保，研發人員不打算選用傳統的塑料作為容器材料，而是傾向於使用竹木等自然材質。但是，竹製品的研發和生產製造並不是寶潔的強項。本著「C＋D」的理念，寶潔開始到處尋覓竹木加工的解決方案和製造商，但這一過程並不像想像的那麼簡單。
很關鍵的原因有三，一是竹製產品含水率問題較難解決，易受原材料及加工存儲環境的影響等；二是竹材料純天然，紋理各異，外加手工製造，產品精度很難控制；三是寶潔對器具誤差的要求是0.5毫米，比普通一張紙的厚度還薄。並且，寶潔要求的量往往是幾百萬件，這種大規模生產對於往往是小作坊式手工製造的竹製品企業來說是很大的挑戰。
尋覓兩年，寶潔始終沒有找到能解決上述問題的合作夥伴。很快，這一問題上升到需要全球協作的高度。
2007年4月，寶潔廣州辦公室的一位員工通過阿里巴巴找到了遠在浙江仙居縣的味老大。不過，在中國竹製工藝品行業，產品精度的誤差平均是3毫米左右。味老大的幾萬件批量的出廠標準是誤差1到2毫米，這已經非常難得。但是，寶潔的要求是0.5毫米以下，顯然還存在一定的差距。最終，在寶潔與味老大的多次磨合後，味老大的工藝達到了寶潔的要求。
這顯然是一個雙贏的局面。現在，許多這樣的故事正在寶潔上演。
通過「InnovationJam」（即興創新大討論）篩選可執行的新商業計劃
IBM，開個創新Party
當IBM公司宣布他們的知識產權為公司創造了10億美元的許可證收入後，擁有2.7萬項專利的寶潔公司也不禁眼睛一亮。據說，寶潔前CEO雷富禮關於「聯發」的構想，就是直接來自於IBM的啟發。其實IBM不僅將自己的專利授權給合作夥伴和客戶，也從外部獲得了新的知識和智慧。
據IBM全球企業咨詢部運營戰略首席顧問白立新介紹，IBM採用的方式是兩年一次的InnovationJam（即興創新大討論）。在頭三天的時間里，針對設定好的議題展開在線頭腦風暴討論會。這些創意點子，在網路上，如接龍般不斷被討論、延伸，完全不需要休息時間，因為當美國進入黑夜時，亞洲已經准備迎接白天。白立新說，在2008年10月份的InnovationJam上，有5.5萬名IBM員工參加，還有5000名特別邀請的客戶和員工家屬參加，以共同尋求新的創意和解決方案。
白立新認為，這時的效率和產出是最高的，由於員工家屬以及合作夥伴來自於不同的領域，更容易產生各種設想，從而在相互碰撞中激起腦海的創造性風暴。比如對於交通，IBM的業務合作夥伴北京富通提出的一個點子是：將全球物理定位系統安裝在汽車和手機上，由此可以遠程遙控引導對路線不熟悉的人輕松地達到目的地。而神州數碼則認為，當交通發展到高級階段的時候，應該開發自動駕駛技術，就像飛機一樣，能在高空進行無人駕駛巡航……
可以想像，5萬人的在線討論，這將是一個何等「混亂」的狀態。白立新表示，創意風暴雖然是「無序」的，但同樣也需要有紀律的程序。於是，IBM設置了比較嚴謹的管理機制。
IBM大中華區首席技術總裁葉天正曾在「Jam壇子」的卷首中寫道：有必要強調一下InnovationJam和普通博客、BBS之間的區別。「InnovationJam討論和探究如何將IBM的新技術、工具和行業預見能力（許多是首次公開發布）與當今社會的前沿洞察和研究相結合，來創造新的市場機會和商業合作契機。因此，Jam內討論的觀點必須和設定的話題有關，而且是沒有實現的，必須是具體的、非感性的。」
同時，這三天中，每天IBM全球總部都會挑出幾個最好的點子，放在醒目的位置，鼓勵大家再繼續延伸。而每項重大主題的討論區，都會請副總裁以上級別的高管擔當主持人，負責讓討論不發散，並隨時拋出新話題，引導大家談得更深。白立新說，對於英文不太流利的參與者，也沒有任何障礙。因為專門有一組人，負責瀏覽英文之外的語言，當他們看到用當地語言發表的不錯意見時，就會翻譯成英文，附在原發言的下方。
前三天,活動結束後，IBM的專家小組會接手討論結果，從中挑選出那些討論數最多的創新方案，把一些已經被商業化，或離現有技術太遠的想法都剔除掉。然而進入InnovationJam的第二階段，這次的討論更聚焦於可行性分析。最後，從中選出10個最優想法，IBM則投資1億美元支撐這10個想法的執行，而這10個想法也正是IBM未來要發展的10項新商業計劃，比如智能醫療支付系統、智能基礎設施網路、整合 大眾交通(行情 股吧)信息系統、數字化的我、3D互聯網等，其中有的計劃已經融入到IBM目前大力提倡的戰略理念——「智慧的地球」中了。
我國企業管理創新案例及其評述摘要
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