員工創造力量表

A. 企業如何制定員工績效考核方案

一、考核內容

1.素質績效：通過員工日常工作表現和行為，考察其工作責任感和工作態度；

2.項目績效：主要參照各部門月度工作計劃並依據工作目標進行考核；

3.出勤考核：通過員工的出勤情況進行考核；

4.激勵考核：通過員工在考核周期內對特殊事件的表現及處理進行考核。

二、考核周期

以月為考核周期，進行月度考評，年終進行綜合評定；新聘員工試用期內進行試用期考核，轉正之後實施本考核辦法。

三、薪酬體系的建立

做好績效考核的基礎，就是建立基本的薪酬體系，包括公司的職等職級，以及與職等職級對應的薪酬水平。很多企業沒有建立起與職等職級相對應的薪酬體系，薪資確定也比較隨意，基本上是由管理人員或老闆根據面試情況確定新員工的薪資。最後，要建立薪酬體系的時候才發現，企業的薪酬體系處在一片混亂之中。

(1)員工創造力量表擴展閱讀：

績效考核（performance examine），是企業績效管理中的一個環節，是指考核主體對照工作目標和績效標准，採用科學的考核方式，評定員工的工作任務完成情況、員工的工作職責履行程度和員工的發展情況，並且將評定結果反饋給員工的過程。常見績效考核方法包括BSC、KPI及360度考核等。績效考核是一項系統工程。績效考核是績效管理過程中的一種手段。

原則：

1、公平原則

公平是確立和推行人員考績制度的前提。不公平，就不可能發揮考績應有的作用。

2、嚴格原則

考績不嚴格，就會流於形式，形同虛設。考績不嚴，不僅不能全面地反映工作人員的真實情況，而且還會產生消極的後果。考績的嚴格性包括：要有明確的考核標准；要有嚴肅認真的考核態度；要有嚴格的考核制度與科學而嚴格的程序及方法等。

3、單頭考評的原則

對各級職工的考評，都必須由被考評者的「直接上級」進行。直接上級相對來說最了解被考評者的實際工作表現(成績、能力、適應性)，也最有可能反映真實情況。間接上級(即上級的上級)對直接上級作出的考評評語，不應當擅自修改。這並不排除間接上級對考評結果的調整修正作用。單頭考評明確了考評責任所在，並且使考評系統與組織指揮系統取得一致，更有利於加強經營組織的指揮機能。

4、結果公開原則

考績的結論應對本人公開，這是保證考績民主的重要手段。這樣做，一方面，可以使被考核者了解自己的優點和缺點、長處和短處，從而使考核成績好的人再接再厲，繼續保持先進；也可以使考核成績不好的人心悅誠服，奮起上進。另一方面，還有助於防止考績中可能出現的偏見以及種種誤差，以保證考核的公平與合理。

5、結合獎懲原則

依據考績的結果，應根據工作成績的大小、好壞，有賞有罰，有升有降，而且這種賞罰、升降不僅與精神激勵相聯系。而且還必須通過工資、獎金等方式同物質利益相聯系，這樣，才能達到考績的真正目的。

網路-績效考核

B. 天際五種測試，天際五種測試的網址

這個天際五種測試 有智商測評、情商測評、領導力測評、職業規劃測評、創造力測評。還是圖片教程。
http://hi..com/%CC%EC%BC%CA%B2%E2%CA%D4/blog/item/a0428c3e4b137e32d52af15d.html

進入天際網站可以看到天際五種測試

職業規劃測評：
職業規劃，是通過對自己的清晰了解，從而制定出合理可行的職業生涯發展方向，增強自己的競爭優勢，充分發揮個人潛能，幫助自己實現個人目標。據國內外統計數據表明，對個人職業規劃越早，人生目標越清晰，並為之不斷勤奮努力，就能越早達...
1085994人參與本測試共99題價值88元，即刻起免費開放 天極五種測試

創造力測評：
威廉斯創造力傾向測量表為創造力測試中常用的量表。該量表是一份幫助個人了解自己創造能力的測試。本測評，共有50道題，為保證測評結果的准確，請不要過多思考，按照自己的第一感覺答題。
334491人參與本測試共50題 天極五種測試

曼薩協會智商測評：
英國「曼薩協會」是一個很特殊的組織， 在當今世界智商測試領域占據有國際最權威地位，「曼薩協會」智商測試題已被各國作為最新標准予以採納和推廣，尤其多用在高層決策與科研機構。這套智力測試能考察一個人的分析能力、邏輯能力、判斷...
2878413人參與本測試共19題 天極五種測試

職場情商測評：
你是高情商的精英嗎？――國際標准情商測試題這是一組歐洲流行的測試題,可口可樂公司、麥當勞公司、諾基亞分司等世界500強眾多企業，曾以此為員工EQ測試的模板。幫助員工了解自己的EQ狀況。共33題，最大EQ為174分。
482757人參與本測試共33題 天際五種測試

職場心理健康測評：
抑鬱症、強迫症、焦慮症，是困擾職場人士的三大心理健康疾病。本測評分別就此三項心理疾病分別測試，本測評不能代替醫學診斷標准，只作為參考。本測評，共有54道題，為保證測評結果的准確，請不要過多思考，按照自己的第一感覺答題。
450959人參與本測試共54題
一共有天際五種測試

C. 好的測評量表應具備哪些條件 能舉例分析嗎

人才測評是建立在心理學、管理學、測量學、行為科學及計算機科學基礎上的一種綜合的方法體系。它根據崗位需求及企業組織特性，採用多種方法和技術，通過對人的責任心、合作性、工作動機、求知慾、自我意識、意志力、社會適應、個性特點、智力水平、知識技能、發展潛力、心理健康等方面的綜合測評，為公務員的錄用和晉升，為企事業單位招聘、選拔、培養各類人才提供參考，同時也能為個人的發展提供咨詢。完善的人力資源管理，必須要選聘英才，並做到人職匹配，從而達到人盡其才、才盡其用。因此，人才素質測評是人力資源管理必不可少的重要組成部分。人才測評還可以使每個人認清自我，了解自己的長處和短處，優勢和缺陷，從而能夠有針對性的接受教育培訓，並在實踐中盡量揚長避短，更好地實現自我發展。
福建省企業經營管理者評價推薦中心人才測評部：
員工隊伍優勢 我部擁有一支穩定的具有較高素質的專業技術隊伍。測評人員有著數十年人才測評的經驗積累已為數千名的大學生、從業人員提供個人素質綜合測評、就業指導、管理技能測評並為各類企業選拔、招聘配置和評價中、高層經營管理者提供測評服務。豐富、多樣的項目個案使我們在筆試、計算機測試、結構化面試、評價中心技術等測評方法上積累了豐富的經驗和實際操作能力。
測評技術優勢 我部現擁有數十種測評工具，測評內容涵蓋了個性特點、智力水平、能力結構、職業發展潛能、職業發展傾向、行為風格、情商等個人基本素質方面，以及財務、人力資源、營銷、房地產、金融證券等各項專業素質和管理技能的各個方面，形成了從基本素質測試到專業素質測試再到綜合管理技能測試的多功能的測評工具體系。
測評服務項目 各類單位公開招聘中的人才測評
各類單位內部競聘中的人才測評
各類單位內部人才資源的測評和培訓
單位內部員工的素質評價和配置
組織中的員工滿意度、民主評議方面的測試及調查
組織中的員工心理壓力及健康等方面的測試及診斷
組織、個人心理健康的咨詢與指導
個人職業發展潛力測試
高中生專業選擇測試

能力素質測評
經理人員資格測評：企業之間的競爭歸根結底是企業家素質的競爭。經理人，特別是職業經理人的綜合素質、工作能力、解決問題風格和工作動力成為了企業發展的重要因素。本測評通過對受測者管理理念、能力特點、性格特徵和職業興趣的考察，給出受測者的總體評價，適於經理人員、管理人員招聘、選拔和安置等方面。共354題 時間180分鍾。兩頁報表：第一頁是關於管理理念和基本智能的能力水平和盡職能力、計劃能力、組織能力、控制能力等能力特點的量化得分；第二頁是關於性格類型和職業興趣及職業價值觀的量化得分；第三頁是個人主要特徵、給他人印象和發展中需要注意的方面的非量化評語；第四頁是職位決策建議、管理理念、工作風格和個人總評的非量化評語。
工作動力測評：考察員工的需要層次和具體內容，分析滿足程度並為單位提供相應的管理決策、激勵方式及工作環境建議。有效地測評個人的工作需要何在，適於怎樣的管理方式和工作環境。本測評模塊的問卷只有一個部分，總題量60題 時間30分鍾。本報表由兩頁組成，第一頁是工作需要層次情況和需要滿足情況的量化得分以及解釋；第二頁是工作動力來源、主要表現、適宜的激勵內容和方式、適宜的工作環境和管理體制以及需要的滿足情況的非量化評語。
領導者能力結構測評：領導者能力測評是依照國內及國外公認的管理者能力標准中所列的十四項指標編制而成的，這些指標主要包括盡職能力、計劃能力、組織能力、口頭表達能力、文字表達能力、領導能力、決策能力、創造能力、適應能力、開拓能力等。同時還考察了受測者的管理理念和管理風格，判斷其適合何種管理環境。適於管理人員的招聘和選拔。共150題 時間40分鍾。兩頁報表：第一頁是能力特點分布圖，以記分條的形式呈現，得分高者能力強；第二頁是個人管理理念、工作風格和管理方式類型的文字描述。
創新能力測評：本測評可以准確考察創新潛力。共112題 時間40分鍾。兩頁報表：第一頁是創新能力、冒險性、好奇性、想像力、挑戰性的得分及含義；第二頁是創新能力的評語、創新能力的作用、影響創新能力發展的因素以及發展創新能力的途徑的評語和建議。
行政職業能力測評 ：根據國家人事部公務員考評標准編制，主要考察言語能力、數理能力、推理能力、分析能力、反應能力等，本測評有豐富的題庫，並給出受測者的得分等級。
高級經營管理者人才和高級專業人技術人才職業發展認知能力測評：
公文筐測試：把被測試者置於一個模擬的工作環境中，與通常的紙筆測驗相比，顯得生動而不呆板，這項測評為每一個被測驗者都提供了均等的場景、條件和機會，較能反映被測者的真實能力水平，也可以做到比較直觀的測查。公文筐測驗除了可以用作評價和選拔管理人才外，還可以用於培訓如何提主管人員的管理技巧、解決人際沖突和解決組織內部摩擦技巧等。因此，通過公文筐測試可以為人力資源規劃和組織設計提供大量有價值的信息。
無領導小組討論：指由一組被測者臨時組成一個小組，討論事先給定的問題，並做出決策。測試目的在於考察被測者的各種表現，觀察被測試者潛在的領導能力。無領導小組討論作為一種有效的測評工具，和其它測評工具比較起來有以下優點：能考查出筆試和一般化面試所不易准確把握的能力和素質；能觀察到被測者之間的相互影響作用和被測者無意間暴露的各方面特徵；應用范圍廣，可以應用在技術領域、管理領域和其它專業領域。

職業測評
職業發展傾向測試：含社會成熟程度和行為風格分析兩部分。社會成熟程度測試對個體的事業成就有著重要的激勵或調節作用；行為風格影響個人適合做哪一類的工作，對職業指導、職業生涯設計有著重要的指導作用。
職業發展潛能測試：包括言語理解、圖形推理、語詞推理、邏輯推理和數量關系五部分，對幾乎所有的工作都幼很高的預測力，測試信度較高。
中學生職業發展測評系統：主要針對的是高三學生。一方面利用心理測評原理設計出能力、興趣、性格的測試量表，使考生正確了解自己的能力、興趣和性格；另一方面由專家評判出學好各類專業所應具備何種能力、興趣和性格，以及學生畢業後要在所從事的職業中有良好發展，應具備何種能力、興趣和性格。最後根據測評的綜合結果，對受測者進行兩方面匹配，列出最適合其發展的專業，使考生在填報志願時有一個科學、合理的參考依據。
職業傾向測試：由職業興趣、職業價值觀和職業人格三個部分組成，通過測試幫助被測試者發現和確定自己的職業興趣和能力特長，從而更好地做出就業升學、進修或職業轉向的選擇。其中職業興趣測驗可區分出六種興趣類型，並提供主要參考職業；職業人格測驗提供被測者為人處事的行為特徵，以及此類人格相應的職業類型（傾向）；職業價值觀測驗提供被測者的價值取向，幫助其更好地認識自己，指導其選擇職業。
應屆畢業生上崗前培訓：應屆畢業生從學校步入社會，如何更快、更好地適應新的工作環境和工作職位的要求，是各用人單位和學生本人都非常關注的方面，本測驗正是針對人力資源管理中這一重要環節，積累多年的資料和數據，從能力水平、人格特點、適應能力等多方面進行了深入的考察。共200題 時間63分鍾。兩頁報表：第一頁是關於推理能力、言語能力、知識域、計算能力和空間想像能力的量化得分以及能力分布等級；第二頁是關於創造能力、自信心、適應性、 焦慮水平和性格內外向的非量化評語，以及為人處事方式。本測評適用於對中專以上學歷應屆畢業生的基本能力素質、基本性格特徵和社會適用性進行初步的評價，可在招聘和選拔中使用。
職業生涯設計測評：本測評通過對職業興趣、職業能力職業價值觀等的測評，為個人職業生涯設計提供非常有用的參考。本測評模塊的問卷只有一個部分，總題量127題 時間45分鍾。報表中可以獲得的信息：本報表由兩頁組成，第一頁是職業類型的量化得分以及職業性格特徵的評語；第二頁是個人能力特點的量化得分以及對個人職業能力特點的非量化評語。本測評對學生、待就業者和已就業一定時間者均適用，主要用於了解個人的職業發展方向，以提高職業選擇的命中率、職業適應性和工作滿意度。

D. 如何測評員工的工作滿意度

測評員工滿意都用「明尼蘇達滿意度調查量表」
簡稱MSQ，量表分為短式及長式二種，大多採用短式問卷。短式包括20個題目，可測量工作者的內在滿意度、外在滿意度及一般滿意度，這20個大項是：個人能力的發揮；成就感；能動性；公司培訓和自我發展；權力；公司政策及實施；報酬；部門和同事的團隊精神；創造力；獨立性；道德標准；公司對員工的獎懲；本人責任；員工工作安全；員工所享受的社會服務；員工社會地位；員工關系管理和溝通交流；公司技術發展；公司的多樣化發展；公司工作條件和環境，MSQ的特點在於工作滿意度的整體性與構面皆予以完整的衡量。
以下是指標
項目：採用5點量表，其中1＝對我工作的這一方面非常不滿意，2＝對我工作的這一方面不滿意；3＝不能確定對我工作的這一方面是滿意還是不滿意；4＝對我工作的這一方面滿意；5＝對我工作的這一方面非常不滿意。 下面你能看到一些關於你目前工作的陳述。仔細閱讀這些陳述，確定你對句子中所描述的關於你目前工作的某方面是否滿意。然後圈出與你的滿意程度一致的方框。 請問一下自己：我對工作這一方面的滿意度如何？ 5＝極度滿意 4＝很滿意 3＝滿意 2＝有點滿意 1＝不滿意
1、能夠一直保持忙碌的狀態 2、獨立工作的機會 3、時不時地能有做一些不同事情的機會 4、在團體中成為重要角色的機會 5、我的老闆對待他/她的下屬的方式 6、我的上司做決策的能力 7、能夠做一些不違背我良心的事情 8、我的工作的穩定性 9、能夠為其他人做些事情的機會 10、告訴他人該做些什麼的機會 11、能夠充分發揮我能力的機會 12、公司政策實施的方式 13、我的收入與我的工作量 14、職位晉升的機會 15、能自己作出判斷的自由 16、自主決定如何完成工作的機會 17、工作條件 18、同事之間相處的方式 19、工作表現出色時，所獲得的獎勵 20、我能夠從工作中獲得的成就感

E. 目前國內的企業員工心理測評工具有哪些 操作起來有哪些區別

輔仁心智心理測評系統是經過心理測量專家多年的科研實踐，採用精巧的設計思想，由開發經驗豐富的專業軟體開發團隊編寫的，信度和效度有可靠的保證，是一套測量准確、操作簡便的心理測量軟體，在全國同行中專業性最強、量表種類最齊全。該系統包含 「智力測評」、「心理健康」、「學習能力」、「人格特徵」、「職業指導」、「家庭教育」等六個方面，每個量表的信度和效度都有可靠的保證，在全國同行中專業性最強、種類最齊全。通過上述六大方面的測試，可系統地反映出現階段學生的心理健康狀況和心理素質水平，為學校進行心理健康輔導、心理咨詢等提供直接依據。

一、系統特點：

歡迎使用輔仁心智心理測評系統，本著簡單、快捷、有效、實用的設計理念，系統具有以下幾個特點：

1) 伺服器端快速安裝，無需任何資料庫和伺服器配置即可使用，單機版本和網路版本合二為一，系統可適用於單機、區域網、互聯網多個環境。可安裝於windows系列版本上，包括windowsXP/windows2000/windows2003等。

2) 客戶端無需安裝，只需要保證能連接到伺服器,以IE等瀏覽器為操作界面，並兼容其他瀏覽器。

3）自帶管理工具，可備份、還原、重啟系統服務，保證數據安全。

4）傻瓜式操作，無需刻意培訓，只要會點擊滑鼠即可，容易上手。

5）量表管理智能化，可自行安裝量表。

6）程序界面修改容易，只要會做網頁，即可自行修改系統界面。

二、系統功能模塊介紹：

1. 測試環境多樣化：測試適用於單機、區域網、互聯網多個環境。也可以使用量表導出功能，把試題導出，列印出來進行紙筆測試。

2. 測試過程自動化：系統測試過程自動化，無需人工計分，系統自動保存和實時處理分析測試結果，形成被測人員的測評報告和心理檔案。

3. 統計分析功能：強大的統計分析功能，既可以對學校整體進行統計，也可以分單位對某一年級或班級進行統計；以比較年級與年級，班級與班級，男女性別或前後施測的差異顯著性等，統計結果使用表格和圖形描述分析，直觀生動。所有的學生測試的原始答案、原始分數和標准分數均可導出到Excel或SPSS系統，以便進一步的專業統計分析。

4. 數據查詢功能：高效的數據查詢功能，心理咨詢教師根據實際工作需要，通過任何查詢條件都可以方便的查詢到自己需要的個體檔案或以班級、年級為單位的整體檔案。

5. 測評報告生成多樣化：查看個人測評報告、查看團體測評報告，可導出為.pdf或.doc格式兩種格式。

6. 檔案管理功能：可以批量導入學生信息，也可以手工添加詳細學生信息，建立學生的基本檔案；當學生測評結束以後，系統裡面每個學生的信息都包括了個人資料、測評結果、談話記錄和咨詢記錄。

7. 心理預警系統:篩選具有共性的學生群體和具有問題心理傾向的學生群體，為學校教育教學管理提供參考依據。能夠在短時間內掌握大量學生測量信息，並對特殊學生進行特殊關注。及時對學生反饋進行危機干預，為學生管理工作者制定管理制度和策略提供參考信息。

8. 心理輔導功能：心理輔導老師可以根據學生測評的結果，對其心理問題進行在線診斷，並填寫干預方案、診斷意見、心理建議等，最終生成完整的學生測評結果報告；

9. 預約管理功能：可以設置心理咨詢老師的咨詢時間表，學生通過預約系統直接預約相應的咨詢老師，通過此功能模塊，咨詢師可以查詢自己未來的預約信息情況以及個人的咨詢記錄。

10. 心理網站功能：用戶可以自定義網站欄目，系統擁有文檔和公告發布功能，發布的文章內容可以是文字、圖片等多媒體內容，也可以上傳word、flash、excel等格式文檔，抑或視頻文件。

三、售後服務方案：

1、問題響應時間24小時內及時反饋，一個工作日內對用戶學校問題處理。

2、當系統進行常模等方面的例行更新時，及時通知用戶學校並為其免費更新。

3、為用戶學校提供專業的網站平台時事更新軟體程序。

四、適應范圍:

專業心理機構、醫院、大、中、小學校、司法勞教系統、機關及衛生主管部門的心理門診、治療中心治療使用。

五、測試內容:
個性測試

1.
卡特爾十六種人格測驗

（16PF）
卡特爾十六種人格測驗是人格分析，187題。主要包括：樂群性、聰慧性、穩定性、支配性、興奮性、責任性、敢為性、敏感性、懷疑性、幻想性、世故性、憂慮性、開放性、獨立性、自律性、緊張性。

2.
艾森克人格測驗

（EPQ）
艾森克人格測驗適用於測試時間要求較短條件下人格分析，自陳式人格問卷，有85個題目，主要測量外顯或內隱傾向；經質或情緒穩定性；潛在的精神特質，受試者的掩飾或防衛。

3.
愛德華個人偏好測驗
愛德華個人偏好測驗適用於個人需求方面的人格分析，225題。是一種應用廣泛的自陳式人格表量。本量表由心理學家愛德華根據莫瑞（H. A. Murry）的十五種人類需要理論為基礎編制的。這十五種人類需要是：成就（Ach）、順從(Def)、秩序（Ord）、表現（Exh）、自主（Aut）、親和(Aff)、省察（Int）、求助（Suc）、支配（Dom）、謙卑（Aba）、慈善（Nur）、變異（Chg）、堅持（End）、異性戀（Het）和攻擊（Agg）。

4.
明尼蘇達多相人格測驗

（MMPI）
明尼蘇達多相人格測驗適用於進行較全面的人格分析.399題。可以用於測試正常人的人格類型,也可以用於區分正常人和精神疾病患者。

5.
超常行為檢查測驗
超常行為檢查測驗適用於檢查是否具有超常行為特徵，共97題。測查的超常行為能力包括智力、創造力、社會活動能力、身體運動能力四個方面。

6.
中國青年人格測驗

（CPI）
中國青年人格測驗適用於人才選拔方面的人格分析，是專為了解、評鑒與診斷性格特徵而編制的，涉及18個性格變數，這些性格變數大部分與人際交往有關，因此，該測驗在反映性格的人際關系特徵方面是一種理想的測驗工具測驗適用用於16歲到35歲，共230題。

7.
兒童自我意識測驗
兒童自我意識反映了兒童對自己在環境和社會中所處地位的認識，也反映了兒童對自己的評價，是個體實現社會化、完善人格特徵的重要保證。自我意識包括自我觀察、自我監督、自我評價、自我體驗、自我教育和自我控制等方面。

8.
十四種人格測驗

（14PF）
《十四種人格因素問卷（CPQ）》是由美國印地安納州立大學波特博士同伊利諾州立大學人格及測驗研究所卡特爾教授一起編制而成的，測驗內容包括樂群性、聰慧性、穩定性、興奮性、恃強性、輕松性、有恆性、敢為性、敏感性、充沛性、世故性、憂慮性、自律性、緊張性共十四種人格因素。更能夠對被試人格的十四種不同因素的組合作出綜合性的了解，從而全面地評價兒童的人格，140題。

9.
氣質測驗
氣質測驗，60題。目前國內應用較廣的一種氣質測驗工具，由陳會昌等編制，測量出4種氣質類型：膽汁質、多血質、粘液質和抑鬱質。

10.
人生觀測驗
人生觀測驗本測驗用於測量關於人性的哲學，即受試者對人類一般行為的估計，反映的是被測試者對人的基本看法。它是通過測量個體對各題目觀點的認同程度，來考察個體對於人性的看法和態度。適用於中學生、大學生及成年人使用.

11.
自信心測驗
自信心測驗有13道題，屬於自評問卷，完成問卷大約需要3-5分鍾。適用於18歲以上成人。

12.
自卑感測驗
自卑感也就是低自尊感，是一種對自我的能力、個性品質等評價偏低的自我意識。自卑感一旦形成，如果不能及時克服，就會影響到學習、人際交往和個性發展等許多方面。共36題。

13.
樂觀性測驗
樂觀的人總是看到希望，而悲觀的人總是覺得生活在陰暗中。樂觀與否將直接影響到一個人生活的質量，你不想知道自己是不是一個樂觀的人嗎？這個測驗還將告訴你如何看待生活，如何做一個積極樂觀的人！

14.
固執性測驗
生活中，有些人在人際交往中表現得非常謙遜溫順，處處迎合別人的意旨；另有一種人在彼此來往中則常常給人以爭強好勝、自以為是的感覺。通過固執性測驗來看看你屬於哪一種人。

15.
個性成熟度測驗
個性成熟度測驗來測試一個人生經驗豐富的程度。

心理健康測試

16.
心理健康臨床症狀自評（SCL-90）
心理健康臨床症狀自評適用於測查被試的心理健康狀況. 在精神科和心理健康門診的臨床工作中得到廣泛應用。心理健康臨床症狀自評量表包含了90個項目，它是用來測查人的精神症狀及其嚴重程度和變化情況的量表，包含了比較廣泛的精神症狀學內容，從感覺、情感、思維、意識、行為直至生活習慣、人際關系、飲食等均有涉及。

17.
抑鬱自評量表
適用於測查被試最近一段時間的的抑鬱程度.

18.
焦慮自評量表
適用於測查被試最近一段時間的焦慮程度.

19.
中小學生心理健康測驗（MHT）
中小學生心理健康量表（MHT）100題。八個內容量表分別是：學習焦慮、社交焦慮、孤獨傾向、自責傾向、過敏傾向、身體症狀、恐怖傾向、沖動傾向等。

20.
大學生人格健康調查測驗（UPI）
《大學生人格健康調查表》（University Personality Inventory，UPI）是為了早期發現、早期治療有心理問題的學生而編制的大學生精神衛生、人格健康的調查表。適用於篩查大學生的心理健康狀況的篩查。

21.
Beck抑鬱測驗
抑鬱症是一種危害人類身心健康的常見心理疾病，Beck抑鬱測驗適用於分析成年人各年齡段的抑鬱感強度。

22.
生活事件測驗
生活事件對心身健康的影響日益受到人們的重視，業已促進了醫學模式的轉變。我國研究者楊德森、張亞林於1986年在前人的工作的基礎上編制了「生活事件量表」(Lire Event Scale，簡稱LES)。LES共含有48條我國較常見的生活事件，包括三方面的問題。一是家庭生活方面，二是工作學習方面，三是社交及其他方面。

23.
青少年生活事件測驗
青少年生活事件量表(Adolescent Self-Rating Life Events Check List ，ASLEC)，大致包含青少年時期常見的負性生活事件。該量表是一項自評問卷，由27項負性生活事件構成，被測試者根據事件發生後的心理感受進行評定。適用於小學高年級、初中和高中學生面臨挫折事件的承受程度。

24.
大學生行為問題測驗
大學生行為問題測驗，即戀愛和性的問題、學習問題、健康和情緒狀態以及社會適應問題等，共有78個項目。《大學生行為問題量表》最大的特點是簡便省時、易於掌握，能較為准確而迅速的反映出該學生目前是否存在嚴重的行為問題。

25.
Achenbach兒童行為測驗
《Achenbach兒童行為量表》是一種含蓋內容比較全面，使用非常廣泛的兒童行為量表。1970年首先在美國開始應用，我國在80年代初引進，並統計獲得我國各年齡段兒童的常模數據。本問卷由家長根據兒童近期（半年內）表現情況來填寫。適用於測查4-16歲兒童的不同行為問題。113題。

26.
中小學生適應能力測驗
中小學生適應能力測驗採用情境判斷的方法，讓被測者根據給定情境的描述與自身情況的符合程度來評定等級。

27.
壓力應對方式測驗
壓力應對方式測驗適用於初中以上形成相對穩定應對方式的被測試者使用，62題。壓力對個體有著什麼樣的影響主要取決於個體選擇怎樣的方式來應對。

28.
兒童多動症核查測驗
兒童多動症核查適合診斷年齡低於17歲的兒童是否具有多動行為傾向。

29.
網路成癮測驗
網路成癮，又稱網際網路性心理障礙，臨床上是指由於患者對互聯網路過度依賴而導致的一種心理異常症狀以及伴隨的一種生理性不適。

中學生網路成癮量表可用於測查中學生使用網路的情況。該量表為自評量表 ，適用對象為12到19歲的中學生。一次測驗時間約為10分鍾，28 題。包括兩個因子，分別為成癮症狀（包括耐受性和戒斷反應2個維度）和網路成癮相關問題（包括人際關系與健康及時間管理2個維度）。

30.
兒童孤獨測驗
《兒童孤獨量表》(Children's Loneliness Scale)由Asher, Hymel和Renshaw於1984 年編制，用於評定兒童的孤獨感與對社會不滿程度，挑選出不合群的兒童，並了解最不被同學接受的兒童是不是最孤獨。該量表有24道題目，適用於8-12歲的兒童。對於高分兒童應該給予社交技巧訓練，改善他們不合群的狀況。

31.
自殺態度測驗
自殺態度測驗一個國家或地區自殺率的高低與其居民對自殺的態度有著密切的關系，有效的自殺預防項目必須以對公眾自殺態度的深入了解為基礎，因此全面而具體的測量公眾對自殺的態度對預防自殺有很重要的作用。適用於分析16歲以上的人群對自殺的態度。

32.
社會適應性自評測驗
社會適應性自評測驗適用於測查青少年的社會適應能力，15題。適用於14-28歲范圍。本問卷將幫助被測試者了解自己的心理成熟程度，即社會適應性處於怎樣的發展水平，幫助被測試者更快的完善自身，更好的適應社會生活。

學習能力測試

33.
考試焦慮測驗
考試焦慮測驗可以用來判別學生考試焦慮的程度。測驗由33個問題構成，採用情境判斷的方法，讓被測者根據給定情境的描述與自身情況的符合程度來選擇相應等級。

34.
學習方法與技能測驗
適用於測量和評價學生學習方法與技能的有效工具之一。本測驗從學習方法與技能、復習方法與復習習慣、閱讀習慣與技能、對學校的態度、記筆記與寫作文五個方面對學生的學習方法與技能進行描述，為學生自身調整和教師的指導訓練提供參考。本測驗適用於小學至大學的所有學生。

35.
學習動機測驗
關於學生學習動機強弱程度的測試。學習動機是取得學習效果的直接動力，學生的學習動機與學習效果有著密切的關系。

36.
學業成就與人際關系歸因測驗
測試內容由兩部分構成，用來測量人的對學業成就和人際關系兩個不同方面成功或失敗的經歷解釋的歸因傾向。這兩個方面均由四個分量表組成，每個分量表代表一種可能的歸因傾向，即將成功或失敗的經歷歸於能力、努力、情境、運氣等因素。

37.
家庭教育方式綜合測驗
適用於指導家長對孩子的教育方法，56題。

意志力測試

38.
承受能力測驗
所謂心理承受能力是個體對逆境引起的心理壓力和負性情緒的承受與調節的能力，通過承受能力測驗來測試對逆境的適應力、容忍力、耐力、戰勝力的強弱。

39.
意志力測驗
本測驗適合成年人（18－60歲）使用，25題，提供5個等級以供選擇。

40.
應付困境能力測驗
心理學家斯摩爾泰說：「一個人處在困境之中，最能表現出其心理素質的好壞。心理素質好的人視困境是另一種希望的開始，它預示著明天的好運；心理素質差的人一旦陷入困境，就悲觀失望，自己給自己增加很大的壓力。」那你應付困境的能力怎樣呢通過下述測試你就會了解。

情緒測試

41.
嫉妒測驗
本量表一般用於成人被試，也可以用於中學生，目的是幫助被試了解自己現有的嫉妒水平，並且給予相應的分析和建議，以幫助被測試者形成更良好的心態。

42.
情緒類型自測
您屬於哪一種情緒類型，理智，平衡，沖動型。

43.
情緒社交孤獨測驗
《情緒-社交孤獨測驗》是用來測量一個人在最近兩周以來的孤獨情況的，它是由北京師范大學心理學院的老師根據國外的相關量表和國內的實際情況修訂而成，具有較高的信度和效度。適合高中文化水平以上的成年人的孤獨程度

44.
情緒穩定性測驗
有的人能力一般，卻能夠冷靜地處理判斷事物，因而取得成功；有的人雖然智力發達，但情緒卻不穩定，因而改變了其成功的發展方向。情緒的這種重要意義愈來愈被人所關注。請測評一下你的情緒穩定程度。

45.
情緒緊張測驗
情緒緊張測驗來測試緊張程度。緊張是一種有效的反應方式，是應付外界刺激和困難的一種准備。有了這種准備，便可產生應付瞬息萬變的力量。因此緊張並不全是壞事。然而，持續的緊張狀態，則能嚴重擾亂機體內部的平衡，並導致疾病。所以我們應該學會自我消除緊張狀態。

46.
情緒自我控制測驗
情緒自我控制是用來測試情緒自我控制的能力。在成功的路上，最大的敵人其實並不是缺少機會，或是資歷淺薄，成功的最大敵人是缺乏對自己情緒的控制。

47.
恐懼情緒測驗
恐懼是在可怕情景影響下產生的一種十分緊張的情緒反應。因此對人的身心健康危害最大的是恐懼的情緒。本測驗來測試情緒恐懼的程度。

交際能力測試

48.
包容能力測驗
有包容力的人能夠接受別人的不同意見、見解、道德觀、生活方式等，這種品質被人們視為高睿智、有修養的表現。本測驗測查包容的能力。

49.
交際能力測驗
本測驗將清楚的得知自己在人際關系的學理、應用技巧，以及態度的認知上分別是什麼水平。

50.
處世能力測驗
處世能力是一個人情商指數具體化的較為綜合體現，在社交日益重要的時代，情商的重要性被越來越多的人重視。本測試將測試你的處世能力的水平。

51.
取悅能力測驗
取悅他人也是一種能力，個中高手可以輕易地齊悅於人，其中的一些高明的技巧也會讓常人十分佩服。本測驗將測試你取悅的能力。

52.
學生與教師相處的行為困擾的診斷測驗
《學生與教師相處的行為困擾的診斷量表》共有18個項目，涉及到學生與教師相處的三各方面，其中包括在教學情境下師生之間的互動質量、學生和老師的情感距離是否存在問題、學生和老師之間的地位關系是否存在問題等。

53.
交往焦慮測驗
交往焦慮測驗由15道題組成，要求被試做五級評分，分數范圍從15（低社交焦慮感）到75（高社交焦慮感）。量表條目少，信度穩定，效度高。適用於18歲以上的正常人。

54.
大學生人際關系綜合診斷測驗
《人際關系綜合診斷測驗》是用個體在近段時間內與人交往時的表現來測量其人際交往能力的高低，本測驗由北京師范大學心理學院鄭日昌教授編制，共有28道題目，屬於自評問卷。適用於18周歲以上的成人。

55.
交往迴避與苦惱測驗
社交迴避及苦惱分別指迴避社會交往的傾向及身臨其境時的苦惱感受。迴避是一種行為表現，苦惱則為情感反應。社交迴避及苦惱量表[Social Avoidance and Distress Scale]有28道題，適用於18歲以上的正常人。

其它

56.
戀愛方式測驗
本測驗在可以適用於正處於戀愛階段的18-35歲的青年人。測驗共有40個題目，要求被測試者選擇題目描述的常見戀愛情景下自己會採取什麼樣的行為。通過測驗，被測試者可以了解到自己的戀愛方式，並可據此分析這份情感未來的發展趨勢。

57.
威廉斯創造力傾向測驗
用來測量人的創造潛能，共50題。

58.
升學就業指導測驗

（職業傾向）
用於測查被試傾向於何種職業特徵的工作。人在成長的過程中會面臨很多選擇，其中升學和擇業就是兩個非常重要的抉擇，因為它們將在很大程度上決定一個人未來的奮斗目標和發展方向。

幼兒特長

59.
幼兒觀察能力檢測表
觀察是孩子們認識周圍世界的主要途徑，培養幼兒的觀察能力十分重要。《幼兒觀察能力檢測表》採用的是他評的方式，父母根據孩子的平時表現對題目進行作答，能夠有效、准確而迅速的反映幼兒的觀察力的水平。

60.
幼兒繪畫素質檢測表
幼兒繪畫能力的發展是幼兒美術啟蒙教育的一個重要方面。《幼兒繪畫素質檢測表》採用的是他評的方式，父母根據孩子的平時表現對題目進行作答，能夠有效、准確而迅速的反映幼兒的繪畫素質水平。

61.
幼兒記憶能力檢測表
記憶是人類智力活動的倉庫。在智力發展迅速的幼兒時期，記憶同樣具有重大的意義。對幼兒記憶能力的測查有助於家長清晰地了解孩子的記憶水平，並可以根據其現有的記憶能力水平來培養和訓練各方面的能力。

62.
幼兒交往能力檢測表
交往活動不僅是一種重要的社會性活動，也是一種塑造幼兒性格，培養幼兒品德、提高幼兒能力，使幼兒從個體走向社會化的重要的實踐活動，對幼兒身心的健康發展有著很大的促進作用。

63.
幼兒音樂能力檢測表
幼兒時期是發展音樂能力的最佳時期。對孩子音樂素質的判定與培養，不僅可以幫助你了解孩子在此方面的特點，而且可以為孩子早期音樂能力的培養與後期特殊才能培養的選擇提供較科學的依據。

64.
3-7歲兒童氣質問卷（PTQ）
3-7歲兒童氣質問卷（PTQ）由9個分量表組成，由最了解孩子的撫養者根據孩子最近一年的表現來評定。父母可以根據孩子的氣質特點，提出合理的期望、要求，尋求適合孩子天性的個性化教養方式，實施針對性的教育引導。

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F. 如何提升員工敬業度

企業如何提高員工敬業度

翰威特根據2003年最佳僱主調查中對員工的問卷數據的統計發現，在中國企業影響員工敬度的所有因素中，職業的發展空間機遇對於中國的員工來說是首要因素。同樣，在中國人力資源開發網做的關於員工敬業度的在線調查中，認為職業發展機會是最主要因素的人占所有投票人員中的42.74，遠遠高於其他因素的得票率。

了解影響員工敬業度的因素之後，人力資源部門就可以有針對採取相應的措施，來提高員工的敬業度了。
一、規劃員工的職業生涯發展
為每一個員工規劃職業生涯，讓每一個員工都看到自己的成長方向和成長的空間，從而調動員工的積極性，是提高員工敬業度的最佳途徑。《亞洲華爾街日報》的報導指出，雖然麗嘉酒店集團的待遇在旅館同業中算是非常好，但是任何一個部門、任何一個職等的員工，都會說他的工作滿足是來自生涯發展。
目前，國外大企業逐漸推出員工職業生涯管理作為人力資源管理的礎性工作，在發達國家的不少企業里都有很完善的ppdf（personal performance development file——個人職業生涯管理手冊）。而國內企業在員工職業生涯管理方面還處在起步階段，在這方面走在前面的中國企業無疑員工敬業度也相對要高。
連續兩年獲得亞洲最佳僱主第一名的上海波特曼麗嘉酒店總經理狄高志會向每個員工了解：「你將來想做什麼？」狄志高認為「其實每個人心想的都是我有未來嗎？我在這有發展嗎？」「幫助他們完成夢想是很重要。」「就算有些人樂於一輩子當服務生，我也可以幫他成為最好的服務生。」
在2003年中國最佳僱主ut斯達康公司，員工可以申請自己有興趣並認為有能力勝任的空缺職位，而在同等條件下公司會優先考慮內部員工的申請。這一制度使員工有機會從事自己感興趣的工作從而能有效地調動員工的積極性和主觀能動性。
神州數碼目前正在公司內部推行「多車道」的職位管理，使公司里的每一位員工，可以根據自己的才幹來主動選擇合適的職位發展序列。有的人適合在技術職位的序列中發展，有的人適合在管理職位的序列中發展，而各職位序列間的比較通過crg評估方式來進行評估。華為公司的任職資格制度，被華為人簡稱為「五級雙通道」的職業發展模型，使得員工不僅可以通過管理職位的晉升獲得職業的發展，也可以選擇與自己業務相關的專業通道發展。
二、以職業發展為導向的培訓
在翰威特發放的調查問卷中，一位員工這樣描述自己的需求：「希望公司能夠提供鼓勵員工能夠持續學習和工作有關知識的環境和氛圍，因為員工要持續為公司創造價值，也應該有各種學習的機會提高技術和知識能力」。
重視通過有效培訓提升員工的職業安全感和工作能力，開發員工潛能，這是人力資源管理的方向。在最佳僱主的公司中，員工所得到的平均培訓時間達45小時，高於一般公司5個小時；最佳僱主在開發和培訓員工方面的投資達890美元/人，一般公司只有421美元/人。在最佳僱主的公司中，員工可以享受到一系列的培訓計劃，包括職業咨詢、開發計劃、電子學習平台高跨地域培訓機會、導師計劃、項目責任制、繼續教育機會、參與各種短期會議培訓以及為員工提供完成工作所需的各種輔助工具的培訓。
在波特曼麗嘉，一位員工一年至少有130個小時的培訓課程，如果員工想學任何一種語言或計算機，公司都會提供幫助，因為這也有助於他們與客人溝通。為了增強員工的職業技能，波特曼麗嘉非常重視員工的「內部流動」，在「跨職務培訓」中，公司會讓財務部負責貸款業務的人員學習薪金管理；在「跨部門培訓」中，則會讓餐飲部的去銷售部服務。這樣的做法一方面增強了部門間的聯系，另一方面增加了員工的職業技能。
入選中國最佳僱主的靳羽西公司人力資源總監說：「我想員工比較滿意的，可能就是公司的培訓體制比較好。」「人員對公司的需求已經不僅僅是薪資的需求，還有個人成長的需求。他在一個公司做了三年，三年以後不是每個人都能做到銷售主任，不是每個主任都能做到經理，這是正常的。但是三年以後當我離開時，我得到了什麼？只是得到了三年的薪水，還是三年的鍛煉、培訓？這都是人力資源部門要為員工考慮的。換句話說，靳羽西公司付給員工的，不光是薪水，還有自身能力的培養，素質的提高，人力資源部門給了他很多鍛煉的機會。」
三、公平公正的薪酬體系
影響員工敬業度另外一個重要潛在因素是很現實的薪酬待遇，尤其在現階段的中國，這點顯得尤為重要。
在員工看來，如果公司的薪酬和福利和行業中的其它公司相比較並不是很有競爭力的話，那，員工之所以會在公司工作，可能是因為他們看好公司其它方面的因素，如學習、培訓機會和工作環境，但是隨著他們工作能力的提升，他們可能會覺得公司給予的報酬和其個人能力以及為公司創造的價值之間不能得到足夠的平衡，這樣一旦他們有機會找到待遇更好的工作的話，就很可能會跳槽。如果由於公司薪資方面的問題，員工將公司當作「跳板」或「培訓學院」，使公司完成前期培育的投入後，卻得不到應有的收獲，那麼公司的損失其實是相當大的。
波特曼麗嘉認為，「一流的公司要用一流的員工，支付一流的薪水。」按照這樣的思路，波特曼麗嘉的薪酬是「市場領先型」的，90%以上的崗位薪酬都位於行業薪酬水平的首位，經理層更是遠高於同行。每個月波特曼麗嘉會與其它五星級酒店交流，以確保薪金、福利位於領先的水平。
「薪酬水平當然是重要的，每個人都需要錢。」波特曼麗嘉酒店的人力資源總監韓小姐說，「想找好員工，一定要付大價錢，不可能有又好又便宜的員工。」酒店每年就薪酬水平做兩次調查，每一次調查都發現，90%的員工工資是上海五星級酒店相同職位中最高的，另外那10%沒有拿到最高薪水的，酒店會馬上作出調整：即便今年已加過薪，也會再得到加薪。
當然，不是每個公司都有條件這樣做的，但是，不論公司的薪酬管理採用哪種管理類型，進行崗位的市場價值評估是必不可少的。人力資源部門可以建議將公司員工的薪酬水平定在稍高於同行業同崗位的薪酬水平之上（一般約10%至20%）。
企業如果不能提供有競爭力的薪酬，也可以從提高內部公平度入手，提高員工對薪酬的滿意度。公平度是員工的主觀感受，人力資源部門不要試圖通過修訂薪酬制度來解決這個問題。當然，薪酬制度在不適應公司發展的需要時，可以進行修訂，但它不是提高公平度的最有效辦法。在解決這個問題上，人力資源部門應該將注意力集中在薪酬管理的過程上，而不是薪酬管理的結果上。 比如，在制定薪酬制度時，人力資源部門可以讓員工參與進來。實踐證明，員工參與決策能使決策更易於推行，並能提高員工對薪酬管理的滿意度，進而提高員工的敬業度。
波特曼麗嘉酒店的分配製度就非常透明，酒店當年收益達到哪個數字，員工能拿多少比例的年終獎（花紅），管理層會向每個員工詳細說明；酒店努力做到讓每個員工明了每一年的創利進展，各個階段的客房入住率等「機密」級動態情況，員工都能在第一時間了解。
四、營造以人為本、追求卓越的企業文化
對企業的員工來說，影響他們敬業度的因素有很多，如「薪水」、「培訓」、「發展機會」、家庭和工作的平衡「、」公平「、」同事關系「、」領導風格「乃至」工作環境「和」企業文化「。當員工的工資標准達到一定程度後，薪酬對他們的激勵作用就越來越小了，按照經濟學的原理來說，就是邊際效用遞減，這時候，企業文化就顯得越來越重要。
以人為本
孔子說過，「欲人施諸己，亦施於人」、「己欲立而立人，己欲達而達人」，還有一句名言：希望別人怎樣對待你，你就應該怎樣對待別人。
波特曼麗嘉奉行的是金字塔式管理模式——員工是底層的基礎，中間一層是客人滿意度，位於最上層的就是公司的贏利。
在上海波特曼麗嘉酒店，每位員工都擁有2000美元的授權。例如，在餐廳裡面遇到顧客對飯菜不滿意，如果員工感覺到客人確實是有理由不滿意，那麼他有權決定是否給予客人免單；如果客人對客房服務感到不滿意，那麼員工也可以根據實際情況而給予一定的減免或者送一些禮物等。給員工這樣的權力，緣自一份尊重，同時信任他會充分為酒店考慮，做出正確的判斷，不會亂花一分錢。
波特曼麗嘉還有一個著名的「開門政策」：總經理的大門對所有的員工敞開，只要員工有什麼意見、建議，只要總經理在辦公室，一定接見。每個月，員工們輪流與總經理共進早餐，開「早餐會議」。另外員工有意見，也可以馬上向部門經理反應，匯總到人力資源部。而每兩個月酒店必須公布這些問題的解決情況。
在ut斯達康，公司鼓勵員工提問題、提建議。為了加強管理層與員工之間的溝通，自2001年起建立了主管與員工對話制度，公司論壇提供了員工暢所欲言的場所，人事總監信箱提供了員工與人事總監直接對話的渠道。特別是公司定期召開的員工大會更使員工有機會與ceo，coo等領導層進行直接對話。此外，公司2001年開始推行員工建議制度，並對員工提出的有效建議給予獎勵。
追求卓越
這里的追求卓越有兩層含義，一是追求業績的卓越，一是追求社會價值的卓越。
企業首先必須追求盈利，要能在激烈的市場競爭中生存下來，並且長大。在ibm經常聽到的一句話是：「讓工作業績來說話。」在ut斯達康，公司的各層主管定期對下屬的業績作出評估，給予持續性地指導，幫助員工及時了解自己的業績表現從而提高企業整體的運作效率。對於那些有優秀業績表現並適合公司文化的員工會有廣闊的發展空間。相反地，那些表現不盡如人意，不能完成業績目標，與公司文化不相吻合的員工將被淘汰。但是，企業要使基業長青，光有盈利是不夠的，企業必須挖掘企業的社會價值，確立一個上下認同的願景。彼得。聖吉指出：「一個缺少全體衷心共有的目標、價值觀和使命的組織，必定難成大器」，而「有了衷心渴望實現的目標，大家會努力學習、追求卓越，不是因為他們被要求這樣做，而是因為衷心想要如此」。
共同願景能喚起人們的希望，使工作變成是在追求一項蘊含在企業的產品或服務之中，比工作本身更高的目的。如蘋果電腦、福特等企業，他們的成功，最重要的是共同願景所發揮的功能。亨利。福特想要使一般人、不僅是有錢人能擁有自己的汽車；蘋果的創始人則希望電腦能讓個人更具力量。這種更高的目的，根植於他們的企業文化當中，也導致了企業的成功。
五、選拔和培養優秀的管理者
蓋洛普通過調查20多萬名經理和訪問300多萬名員工，發現優秀組織開發和釋放員工的巨大能量的途徑在於選拔和培養優秀的管理者。
按照蓋洛普公司對管理才乾的理解，管理才幹是一種自發而持久的思維和行為模式，它是貫穿人的一生並且無法傳授和培訓的。所以，對企業而言，與其花大量成本來培訓一個無管理才乾的經理，還不如重新選拔一個具有管理才乾的員工。
管理者的選拔有兩個核心問題：一是考核的標准；二是考核的方法。另外還有很關鍵的一點是選拔的主體。考核的標准應該根據崗位的職務、職能及目標來分析，要達成目標應當具備哪些素質，而且這些素質也有主次之分；其次是根據工作分析的結果設計選拔的方法，對每一項素質都應當有至少兩種以上的選拔方法，以確保選拔的效果。
聯邦快遞公司在選拔管理者方面為其他公司樹立了一個很好的標桿，該公司很少去任命員工成為經理，而是在員工中開設《經理人的一天》這樣的體驗課程，之後由員工自發地提出想成為經理的申請，再通過一個嚴格的「管理潛力測試」，來確定申請者是否具備管理潛力。只有通過測試的員工才有可能被晉升為經理。
在管理者的培養方面，ut斯達康公司有獨到之處，ut斯達康公司流行著這么一句話，那就是「60分的能力，80分的舞台」。公司有時會在員工還未完全符合職位要求但認為其有發展潛力的情況下就大膽提升員工，讓員工在工作中學習，在實踐中迅速成長起來。同時，公司設置定期的（每年兩次）內部評審和提升機制使員工的提升透明化、制度化。公司在持續考察和評審的基礎上大膽授權，賦予有能力有潛力的員工以更大的職責，從而激發員工的的使命感並最大限度地調動員工的積極性。
很多公司在培養基層經理的過程中，只看重培訓課程本身，以為經理們參加完培訓就能夠獨當一面。其實不然，研究表明，「培訓」的功效在經理成長的過程中只佔10%，而在基層經理身邊的優秀經理，他們的言傳身教所起的功效是「培訓」的兩倍。
神州數碼每年都要在公司內部選出「十佳經理」，在內部廣為傳播他們的感悟和經驗，並且從今年開始，公司全面啟動指導人計劃，每半年都要從民意調查中選出80名「伯樂」。衡量標准就是：能否用最快的速度培養出能夠獨立工作、盡責敬業的新員工。
提高員工敬業度的方法還有很多，但是，天下並沒有放之四海皆準的真理，企業在應用這些方法時，要注意結合企業自身的實際狀況，在具體的管理情景中去檢驗和完善，逐漸變成適合自己和屬於自己的管理模式。另外值得注意的是，根據翰威特的調查發現，不同年齡階段、不同職位和不同教育程度的員工的潛在需求重點是不同的，人力資源部需要根據不同員工的特點，採取不同的措施，才能最有效地提高員工的敬業度

G. 心理量表的指標

區分度
因子載荷 重測信度
聚類分析 情緒測評 情緒穩定性測試 情緒—社交孤獨測驗 情緒緊張度測試 自我控制能力測試 情緒類型自測 心理健康測評 A型行為類型問卷(TABP) 自殺態度測評量表 匹茲堡睡眠質量指數PSQI 自卑感量表 精神症狀自我診斷量表 抑鬱自評測驗 醫院焦慮抑鬱量表HADS 心理健康臨床症狀自評測驗(SCL-90) 自尊量表SES 焦慮自評量表 生活事件量表 Beck抑鬱測驗 心理承受能力測評 壓力應對方式測驗 人際交往測評 取悅能力測試 信任量表TS 包容力測試 社交迴避及苦惱量表 處世能力測試 社會適應性自評測試 嫉妒心理診斷量表 交往焦慮測驗(IAS) 能力測評 員工人際交往能力測試 霍蘭德職業傾向問卷 團隊領導能力 超常行為檢查表 領悟社會支持量表 威廉斯創造力傾向測驗 瑞文高級推理測驗 瑞文標准推理測驗 學習方面測評 學習風格調查表問卷 馬氏工作倦怠通用量表 個性測評 樂觀性測試 艾森克人格測驗(EPQ) 卡特爾十六種人格因素測驗(16PF) 自信心測試 固執性測試 中國青年人格測驗(CPI) 愛德華個性偏好測驗(EPPS) 意志力測驗 員工忠誠度測驗 性格內外向測試 人生觀量表 氣質測驗 婚姻家庭方面測評 愛情關系合適度評定量表 家庭功能評定 與子女關系融洽性測驗

H. 公司內部員工關系緊張，壓力大，有沒有可以測試下員工滿意度的測評工具

調查時機
1、最好是定期為之，不要因為某些特定事件下才舉辦；
2、管理階層能對員工滿意度調查結果之後續行動有所改進或提升的承諾性；
3、員工人數多，或組織龐大、部門多；
4、有足夠的專業人員、調查活動投入時間及成本准備；
5、最好不要僅以某一階層（部門、年資、職位、學歷）為對象，以免引起無謂猜疑。 [4]
注意事項
1、由顧問公司專業施測人員執行施測：
（1）可給予員工較機密、安全、可信賴、客觀之感覺，提高員工回答問卷之意願與態度。
（2）掌握施測質量較佳。
2、由公司內部人員施測：
（1）施測人員給予員工之敏感性務求降至最低。
（2）須接受施測訓練，以求掌控施測質量。
3、實施調查全程務求給予員工機密處理之安全感：
（1）問卷須回收
（2）給予員工自行彌封裝訂、答案卡。
4、掌控問卷填寫質量，才能有正確、有效的統計：
（1）要求同步進行，以避免員工揣測，或因答題環境不同而影響答題的態度，更應避免讓員工帶回家或帶出公司進行，影響答題態度更巨。
（2）避免答題干擾，如電話、訪客、桌面凌亂....等，最好在會議室或教室內舉行。若因現實因素必須在辦公室內時，尤應強調同仁之配合。
（3）施測說明務求清楚、扼要，施測人員並可解決受測者之疑問。
（4）決定問卷版面布局
問道網企業版員工滿意度調查流程
1 創建員工滿意度/敬業度模板，可選取問道提供的模板，也可以獨立創建。支持多種題型；
2 根據模板創建問卷， 同一模板，可以創建多次問卷，多次測評可進行對比分析；
3 根據excel模板，導入需要測評的員工資料，包括email，部門，職務，職系等等；
4 郵件邀請員工回答測評。適時監控回答進度；
5 導出測評公司，部門，個人，員工屬性等的excel,pdf,word 的格式測評報告；
6 多次測評， 生成對比分析報告，掌握變化。
調查工具
員工工作滿意度是人們對工作環境的主觀反應，故也是一種態度衡量的方法，測量的方法有結構式問卷法、非結構式問卷法、觀察印象方法、指導式和非指導式的面談法。從事實際的調查研究時，由於問卷法是最易於施測與衡量的量化工具，所以衡量工作滿意度時大多數採用問卷方式進行，其中有部分問卷由中調網加以翻譯或修訂，並且日漸加以引用，目前中調網為企業所普遍接受和採納的「員工滿意度調查」的測量工具/調查方法主要有以下幾種：
一「工作描述指數法」（Index of Job Satisfaction）
本量表是由Brayfield & Rothe(1951）編制而成。主要衡量工作者一般的工作滿足，亦即綜合滿意度（Overall Job Satisfaction）。這是最有名的員工滿意度調查，它對薪酬、晉升、管理、工作本身和公司群體都有各自的滿意等級，可用在各種形式的組織中。
二「工作滿意度指數量表」（Overall Job Satisfaction）
本量表是由Brayfield & Rothe編制而成。主要衡量工作者一般的工作滿足，亦即綜合滿意度。
三「明尼蘇達滿意度調查量表」（Minnesota Satisfaction Questionnaire，簡稱MSQ）
本量表是由Weiss、Dawis、England&Lofquist(1967）編制而成。量表分為短式（Short-form）及長式（Long-form）二種。短式包括20個題目，可測量工作者的內在滿意度、外在滿意度及一般滿意度；長式問卷則有120個題目，可測量工作者對20個工作構面的滿意度及一般滿意度。20個大項中每個項下有5個小項。這20個大項是：個人能力的發揮；成就感；能動性；公司培訓和自我發展；權力；公司政策及實施；報酬；部門和同事的團隊精神；創造力；獨立性；道德標准；公司對員工的獎懲；本人責任；員工工作安全；員工所享受的社會服務；員工社會地位；員工關系管理和溝通交流；公司技術發展；公司的多樣化發展；公司工作條件和環境。「明尼蘇達工作滿意度調查量表」也有簡單形式，即以上20個大項可以直接填寫每項的滿意等級，總的滿意度可以通過加權20項全部得分而獲得。MSQ的特點在於工作滿意度的整體性與構面皆予以完整的衡量，但是缺點在於120道題目，受測者是否有耐心和夠細心，在誤差方面值得商榷。因此中調網採取此套衡量工具，多半採用短式問卷。
四「彼得需求滿意調查表」
適用於管理層人員。其提問集中在管理工作的具體問題，每個問題都有兩句，如「你在當前的管理位置上個人成長和發展的機會如何？理想的狀況應如何？而實際狀況又如何？」等等，適用於管理人員。
五「工作說明量表」（Job Descriptive Index，簡稱JDI）
本量表由Smith，Kendall & Hullin(1969）編制而成。可衡量工作者對工作本身、薪資、升遷、上司和同事等五個構面的滿意度，而這五個構面滿足分數的總和，即代表整體工作滿意度的分數。JDI的特點是不需要受測者說出內心感受，只就不同構面（題數不一定相同）找出不同的描述詞，由其選擇即可，因此，對於教育程度較低的受測者也可以容易的回答。
由於本量表在美國做過反復的研究，發現施測效果良好，受到許多學者的一致的推崇。國內學者採用JDI量表者甚多，根據中調網的統計，約有80%以上的研究者均採用此量表作為工作滿意度的衡量工具，所獲得的效果亦受到非常滿意的佳評。在國內此量表已由中調網譯成中文並加以修訂……。
六「SRA員工調查表」（SRA Employee Inventory），又稱SRA態度量表（SRA Attitude Survey）
本量表是由芝加哥科學研究會Chicago：Science Research Association(1973）編制而成。包括44個題目，可測量工作者對十四個工作構面的滿意度。
七「工作診斷調查表」（Job Diagnostic Survey，簡稱JDS）
本量表是由Hackman & Oldham(1975）編制而成，可測量工作者一般滿意度、內在工作動機和特殊滿意度（包括工作安全感、待遇、社會關系、督導及成長等構面）；此外，並可同時測量工作者的特性及個人成長需求強度。
八「工作滿足量表」（Job Satisfaction Inventory）
本量表是由Hackman & Lawler編制而成，可測量受測者對自尊自重、成長與發展、受重視程度、主管態度、獨立思考與行動、工作保障、工作待遇、工作貢獻、制訂工作目標與方式、友誼關系、升遷機會、顧客態度及工作權力等十三項衡量滿意度的因素。
九「洛克、阿莫德和菲德曼量表」
洛克提出的員工滿意度構成的10個因素：工作本身、報酬、提升、認可、工作條件、福利、自我、管理者、同事和組織外成員。
阿莫德和菲德曼提出，工作滿意度的結構因素包括工作本身、上司、經濟報酬、升遷、工作環境和工作團體。
調查方式
可以選擇的幾種調查方式
一訪談調查法：收集口頭資料；記錄訪談觀察。特點：優點是具有直接性；靈活性、適應性和應變性；回答率高、效度高；但事先需培訓；費用大、規模小、耗時多、標准化程度低。類型：有結構性訪談，需事先設計精心策劃的調查表和非結構性訪談，無問題提綱，可自由發問。場所：適用於部門較分散的公司、公共場所。人數：集體性和個別性訪談。時間：一次性或跟蹤性訪談。
二問卷調查法：設計出卷子後分發個別員工或集體。特點：范圍廣、結合訪談效果更佳。類型：有開放性問卷和封閉性問答兩種，各自有優缺點，兩者結合更好。問卷：需設計題目、說明、指導語、內容、動態問題、態度、編號等。設計：是非選擇、多項選擇、對比選擇、排序選擇、程度選擇、自由提問、時間限制。
三抽樣調查法：隨機抽樣、等距抽樣、分層抽樣、整體抽樣。
調查流程
如果你從來也沒有做過員工滿意度調查，你可能不了解該如何來實施這個調查。這里我們將介紹整個調查的流程以及每個步驟的關鍵點。
第一步、決定是否需要實施一個員工滿意度調查的項目
這看起來很簡單。你只要問自己兩個問題：
⒈ 你有員工嗎？
⒉ 你了解你的員工對工作以及工作環境的感受嗎？
如果第一個問題的答案是有，第二個問題的答案是你不了解，那麼你需要做一個員工滿意度的調查，甚至不管你僅有幾個員工（這種情況下，你可以採取非正規的溝通渠道達到了解的目的）。
但當你面臨下面的情況時，調查就變的非常迫切和重要了：
⒈ 公司迅速擴張。當一個組織快速發展的時候，了解和掌握員工對他們的工作、對公司的發展前途以及個人的成長等各方面的看法是十分重要的。
⒉ 有上升趨勢的員工流動率。當你的公司的員工流動率超過該行業的平均流動率的時候，對你的公司來說可能存在內部的問題，通過員工滿意度的調查是解決這個問題的首選方法，可以快速診斷問題的症結所在。
⒊ 突發的事件。組織內部的突發事件是一個公司不可預測的問題，這類事件可能導致公司內部溝通不暢、誠信危機、員工的恐懼等等。通過一個員工的調查直接可以了解事件的影響程度。
⒋ 公司機構或管理層的變更。變更對於組織內部的很多人來說都是困難的，如果決策者處理不好，公司的生產力和利潤可能都要下降。
⒌ 高度競爭的行業。在一個競爭非常激烈的行業內，降低人員流動率，提高企業的生產力都是企業制勝的關鍵因素。與員工保持緊密的聯系是維持持續競爭力的有效手段。
⒍ 薪資政策的制訂。你必需知道員工報酬的那些方面是「固定」的以及固定在那個水平范圍內，既要保證公司的最大投資回報率，也要使員工滿意。
第二步、向管理層推銷調查
一個公司管理層的決策者認識到員工滿意度調查的必要性是很正常的。接下來的任務就是讓管理決策把調查擺到日程中去。如果沒有一個計劃就隨便做調查，那將會很糟糕的。
在缺乏員工對工作環境有什麼看法這類信息的時候，決策影響生產率，員工士氣，員工流動率，薪資以及收益成本都處在信息真空，這會導致潛在的資源的浪費以及成本的上升。如果一個公司關注於企業內部資源以期待改善某一方面收益而員工的真實需要是要更多的培訓和更好的溝通，最後的結果將會是導致資源成本更高，同時員工的士氣更加低落。
我們的一個客戶通過實施一個員工調查成功的把員工的流動率從50%降低到30%，為企業每年節約了200萬的運作費用，這個費用可以為企業每年做20次員工的調查。
如果評估降低流動率節約的成本主要取決於新員工培訓達到合格工作要求的培訓費用，擁有高技能的人力資源的公司將會意識到大量的成本節約和生產率的提高。哈佛商業周刊報道降低5%的人員流動率可以使企業降低10%的運作成本並且提高25%～65%的勞動生產率。
上面所述的是企業的「硬」收益，除此以外還為企業帶來很難量化衡量的「軟」收益。員工會很感激企業能在意他們的意見，當他們的意見被採納執行後會更有主人翁感。當企業的變更讓員工感覺到對未來的工作更有利時，會給企業帶來除了降低流動率以外的潛在的多方面的受益，包括：
更有充滿活力的員工，
大幅提高的生產率，
改善的團隊合作關系，
高質量的產品和服務，
更加滿意的客戶。
IT技術的發展已經能讓管理層在短時間內了解調查結果。我們就有這種能力，讓客戶在2到3周內掌握調查結果（包括公司分析優勢和劣勢，建議報告）。
第三步、決定員工滿意度調查中該問什麼問題
這個步驟與以前相比已經變的非常簡單了。以前的做法通常是咨詢人員到客戶的工作場所，花上幾天或一周的時間面訪內部的員工，然後設計問卷。這種方法有很多不利的方面：浪費時間、成本昂貴。盡管不同的客戶問卷中包含相同的部分內容，但是問題的用辭不一致導致多個公司的橫向比較變的沒有可能。
我們的方法既簡化又改進舊的流程。我們研究開發了一個對大多數公司都適用的，包含了核心問題的基本問卷，這份問卷包括：主管公正、組織溝通和工作環境等問題，基於這些核心問題開始，我們再根據不同客戶的要求進行個性化的設計。定期地，我們會根據最新實施項目的情況來檢查基本問卷，看看哪些問題需要增加，哪些需要調整，這樣來保證基本問卷的廣泛代表性，並且能夠使客戶通過橫向的比較來了解自己企業在行業中所處的位置，進行標桿管理。
要決定需要什麼樣的個性化，我們通常向客戶問一些諸如此類的問題：
在這個時間實施調查的原因是什麼？
客戶對於公司內部工作狀況好和不好的假設前提是什麼？
公司內部產生了什麼樣的謠言？
由於工作環境的原因是不是會帶來一些特別的關注？（比如：安全方面、道德倫理方面等）
公司的使命是什麼？
是否有以前員工調查的結果？如果有，是否可以給我們參考？
員工福利政策中包括了那些方面的福利？
我們然後起草出一份問卷初稿給客戶討論，我們會通過Email的方式與客戶多次的溝通直到問卷的最後定稿。
第四步、選擇員工滿意度調查方法
有兩種基本的員工滿意度調查的方法——使用互聯網和紙張問卷。我們選擇的標準是看受訪者最適合哪一種——最適合的考慮是方便性、易用性和可信度。當樣本量比較小，員工比較集中時，兩種方法的成本是差不多的，但是當一個公司有上千名的員工並且員工分布在不同地方的時候，互聯網調查的成本優勢就顯而易見了。
如果大多數的員工在工作場所都能夠登陸互聯網，這時候，互聯網就是我們首選的方法，互聯網的調查會帶來很高的回復率以及更快的反饋結果，而且容易控制調查的進程以及自動的邏輯檢查的能力。我們有安全的伺服器設備，因此不必要擔心數據的回收安全。
如果公司只有一小部分員工能夠上網，我們則建議採用傳統的紙張調查的方式。
在一些情況下，我們也可以採用混合的方法，這樣可以有效的提高回復率。
第五步、在員工滿意度調查中該注意的問題
通過互聯網實施調查的優勢之一是你能夠詢問傳統方式無法做到的特定問題，當一些客戶意識到這種情況時，他們會有一種傾向去問這方面所有的問題。然而，我們不建議這樣做。
有很多原因導致員工不願意回答某些特定的問題，包括：
⒈ 他們感到沒有資格回答，
⒉ 他們害怕回答，害怕公司的某個人發現他們的反饋，
⒊ 他們對涉及的問題漠不關心的，
⒋ 他們忘記了要去回答。
讓我們分別來詳細說明上面的情況。
如果員工感到他們沒有資格回答，他們的答案可能會是隨便猜選的。這樣的答案可能會使調查的數據更加混亂，分析出有價值的結果變得更加困難。
如果員工害怕回答問題，但是要被要求必須這樣做，他們可能有意的選擇一些不能反映他們真實意圖的答案，這將會導致調查結果不能准確反映某個群體的真實意見。
如果員工]對涉及的問題漠不關心，他們可能會隨機的選擇答案敷衍了事，這也會到導致數據的混亂狀況。
上面所列的第四種情況是員工忘記了他所回答的某個問題。這種情況在做員工滿意度打分題的時候經常發生。
另一個員工不願意回答的問題是問他們所屬的部門，這並不是因為他們遺忘的原因 – 而是員工潛在的意識不想讓自己的身份被調查者識別。
接下來的背景資料問題通常員工都不能完整的回答，我們通常也不要求員工一定要回答這些問題的，了解員工所屬的部門比了解他們的性別、年齡，收入等變數更有意義。
第六步、確認最終問卷並且測試
在這一步的開始部分，我們和客戶首先是確定調查問卷（不論是internet問卷還是傳統的紙張問卷），這並不是簡單地檢查問卷的措辭——我們是檢查正確的邏輯跳轉、問題順序以及問題的格式。
當問卷確認後，如果是紙張的問卷，我們就去安排排版印刷；如果是網上問卷，我們就會通過專業的庫瑪問卷設計系統來生成Web的問卷（這個問卷只需要簡單的步驟就能完成）。
當網頁的問卷設計完成後，我們需要做內部的測試來確保問卷能夠正常進行並且可以生成正確的數據文件。
第七步、向公司內部宣傳員工滿意度調查
應該象對待企業的產品和服務的態度一樣來對待員工滿意度調查。必須要保證調查的高質量，讓每個相關的人員都了解到調查的重要性。這部分主要討論這方面的做法。
正如其他的推廣活動一樣，我們需要注意到以下幾方面的事情：
決定推廣的目標受眾，
創建產品或服務的意識，
傳遞產品或服務的益處，
讓人們知道如何去獲得產品或服務。
在你開始以前，你將需要指定某個人負責這個調查過程的溝通。這通常是一個項目經理做，也可以是不同的人。
決定推廣的目標受眾員工滿意度調查需要推廣的受眾事實上包括兩類人——員工、 員工的管理者。
讓員工了解調查的原因是顯而易見的，但經理也是必要的目標受眾 – 他們的支持是保證員工滿意度調查項目實施的必要保證。一個經理可以提高或者降低他所負責員工的回復率..
培養調查的意識
調查邀請發出前的2到3周內，你應當讓員工意識到調查的意義。
⒈ 與高級經理進行溝通，強調調查的重要意義、調查的保密性。
⒉ 高級經理與公司的中層管理人員再進行溝通。
⒊ 通過最有效率的溝通途徑向員工傳播調查的信息。
所有的經理都應當立即召開所屬員工會議向他們通報調查的流程。
溝通員工滿意度調查的益處
在調查實施前的溝通期間，包括與員工的溝通，下面的要點應當被強調：
回復的重要性。「我們不能解決員工沒能告訴我們的事情。」
調查過程和數據的保密和匿名性，
調查結果將如何分發給所有的員工，
調查的信息將如何使用。
第八步、邀請員工參加調查
發給員工的調查邀請信可以通過email郵件或者張貼備忘錄的形式。無論那種方式，下面的關鍵信息一定要傳遞給員工。
要發生什麼。例如，「我們將要實施一個員工滿意度的調查」；
為什麼要發生。例如，「……由於我們的變更可能帶來的新的挑戰，評估員工滿意度的水平已經變的迫切重要。」
調查是匿名和保密的。使員工確信他們的反饋將會嚴格保密。如果使用外部的咨詢公司，向員工說明只有外部的咨詢公司才能看到完整的答案信息。
調查結果怎樣使用。任何你希望與員工分析的結果都最可能得到較高的回復率。
調查需要花多少時間來完成。大多數這種類型的調查，如果設計的比較合理，將需要15到20分鍾的時間來完成。
給出截止日期
感謝員工花費時間來參與。
其他信息也可以考慮包括在邀請信中：
告訴員工調查可以在工作時間中完成，
參加調查的人員可能有機會得到抽獎的機會。
為了能提高問卷回復率，邀請信應該以公司的最高管理層的名義發出，並且最好能有總經理的簽名。
第九步、解釋調查的結果
調查可以產生多少數據是令人驚奇的。每個矩陣的問題都可能有多個答案，每個答案都會與平均分數去比較，我們還需要根據不同的人群進行細分，為每個群體生成獨立的報告。這些數據首先需要轉換成信息（通過正確的圖表和統計分析方法）。然後，數據必需被正確的解釋。不同的分析人員可能會做出不同的分析結果。這里有一個例子。
⒈ 強項和弱項分析。在這一步驟中，我們查看問卷內的強項和弱項，例如，每個問題選項和一組內其他問題的比較；不同問卷之間的強弱比較，例如，這個調查結果與行業內其他相同公司調查結果的比較。這種比較既可以基於每個獨立問題進行，也可以基於一組問題平均的基礎上進行。
⒉ 查找顯著點。典型地，一般的明顯不同的方面將會在簡單分析中出現。例如，當我們發現團隊合作的分數很低時，通常可以發現是內部溝通的問題做的不好。這些顯著點可以給我們提供發現公司內部存在問題的線索。
⒊ 杠桿分析（Leverage Analysis）。有限的公司資源要求公司能夠快速地確認那些領域對員工是最重要的。杠桿分析提供了一種選擇重要性領域的方法，通過計算每個領域的基於底線的杠桿- 總的滿意。
通過quadrant分析確定的優先目標是哪些符合下面兩個標準的領域：
⒈ 他們需要改進，
⒉ 並且，他們的改進將會強烈地提高總體滿意分數的底線。
我們查看每兩個屬性之間的統計關系來測量總體滿意分數。那些高放大性質的屬性將對總體滿意分數有更強的影響力。通過畫出杠桿分數和重要性分數分別做為坐標軸的X和Y，就可以很容易的看出哪些屬性是需要立刻注意的。
當每個問題的相關性和平均打分散布在坐標圖上的時候，這個結果就是Quadrant圖.那些出現於坐標圖西北角的問題是公司需要立刻引起注意的問題。
⒋ 員工評論分析. 簡單的閱讀員工的反饋意見可以讓你輕鬆了解員工的思想。然而，正確的理解不是那麼容易的，如果不是不可能的，有兩個原因。
● 讀者對評論有潛在的自己的觀點，並且傾向於用自己的觀點來衡量員工的評論。
● 有少部分的員工的評論文字量可能是非常驚人的，幾十頁甚至幾百頁的評論內容也是可能存在的。
解決的方法是對評論的內容進行編碼，根據不同的關鍵字或句子對所有的評論進行分類，這樣我們就可以針對不同的關鍵字做出頻數以及其他的量化的分析。
⒌ 細分群體比較。在一些情況下，大多數或全部的細分群體對一件事情的看法是相同的。但在另一些情況下，不同的群體的看法是迥然不同的。如果不進行細分群體的分析和比較，我們就很難發現存在的差異，也就不能採取有效的改進措施．
⒍ 歸納主要發現。在這個階段主要是歸納整個調查的結果並且對發現的關鍵問題提出建議。
⒎ 主要建議。根據主要發現的結果提出可供客戶操作的改善建議，並且協助客戶有針對性的實施．
第十步、分享你的調查結果
在第一時間分享調查結果是非常重要的，原因有兩個方面：
⒈ 如果你想通過員工滿意度的調查來全面改善公司的生產力，你必須讓每個人知道公司的總體情況和他們個人對組織機構的影響力。
⒉ 員工應該知道他們花費在填寫問卷的時間是非常有價值的。
每個組織機構都有它自己的信息發布渠道。在一些情況下，特別是在調查結果顯示公司內部溝通存在問題的時候，原來的發布渠道可能需要一定的調整，以使調查的結果能夠暢通地傳遞到每個員工的手上。
分享員工滿意度調查結果的基本原則
⒈ 誠實性原則。一個組織必須公正的發布調查的結果，既要包括調查結果有利的方面，也要公布調查中發現的不利問題。員工將能看到那些隱藏在背後的潛在問題，並且思考如何來改進當前的狀況。
⒉ 時效性原則。你越早公布調查結果，公司就能越快提出改進計劃並且實施。
⒊ 區別性原則。向公司不同層次的員工公布不同的調查報告。高級管理層需要從公司整體了解和掌握調查的信息，部門經理則需要了解不同部門之間的比較以及部門內部的詳細信息。
⒋ 討論下一步的計劃。當調查結果被公布以後，讓所有的員工了解下一步將採取什麼樣的行動來改進調查中發現的問題。
⒌ 保密性原則。不要公布可能引起員工感到自己的個人信息泄露的內容。例如，讓組織中的任何人看到與他自己不相關的某些報告內容是不合適的。
公布結果應該考慮的問題：
⒈ 在調查完成之前就開始制定信息發布的計劃；
⒉ 項目實施經理應當向總經理簡要介紹調查項目；
⒊ 總經理應當把調查結果與部門負責人分享。總體結果在高層會議上分享，個人結果通過一對一的溝通分享；
⒋ 部門負責人然後再與部門的主管分享部門內部的調查結果；
⒌ 應當在每次演示會上強調調查的主要發現。詳細的調查結果也應該被展示。然而，不要讓人陷入到數字的迷宮中，在演示調查結果的時候要多用圖表來說明問題，這樣更有利於調查結果的溝通；
⒍ 盡可能用最好的溝通媒介給員工展示總的調查結果；可以通過多媒體會議，email、Intranet 或者新聞組的多種形式；
⒎ 在所有的溝通會上，確保溝通是雙向的，鼓勵員工隨時提出問題；
第十一步、根據調查結果採取改進行動
公司已經花費的人力和財力實施了員工滿意度的調查，員工也非常有熱情參與。調查結果已經在你的手上。你對調查數據會做什麼呢？下一步提高員工滿意度的改進措施是什麼？怎樣發布調查結果？怎樣確認調查中發現的重要問題？一旦重要問題被確認，最有效的改進方法是什麼？
發布調查結果
從一開始，高層的執行人員就應該決定什麼層次的員工將得到什麼樣的報告。一旦調查結果被分發，必須制訂一個跟進計劃來決定哪些領域需要首先解決以及該如何來解決這些問題。
向你的員工溝通調查結果和行動計劃
公司在員工滿意度調查中犯的最大錯誤是沒有把調查的結果傳遞給公司的每個員工而且沒有制訂改進的計劃。我們並不是建議要求完整的把報告發布給每個員工，我們卻建議在可能的情況下，公司用誠實和公開的態度揭示調查中發現的問題和不足，並且能夠及時提出改善計劃。
制訂行動計劃來改善員工滿意程度
一旦發布了調查結果並且確定了需要解決的首要問題，公司必須決定採取何種有效的手段來改進這些方面。
第十二步 什麼時候需要重復員工滿意度調查
我們經常聽到這樣的提問，「員工滿意度調查多少時間實施一次？」我們的建議是對大多數的公司而言一年做一次是比較合適的。
根據使用的調查方法和公司規模的不同，通常需要三到四周來完成整個調查項目的實施。
一般來講，倡導一種尊重人性、以人為本、注重團隊合作的組織文化能有效的提高員工工作效率，並能提高員工滿意度。

I. 公司績效考核怎麼寫

一、目的
1、為了更好的引導員工行為，加強員工的自我管理，提高工作績效,發掘員工潛能，同時實現員工與上級更好的溝通，創建一個具有發展潛力和創造力的優秀團隊，推動公司總體戰略目標的實現。
2、為了更確切的了解員工隊伍的工作態度、個性、能力狀況、工作績效等基本狀況，為公司的人員選拔、崗位調動、獎懲、培訓及職業規劃等提供信息依據。
二、適用范圍
績效考評主要是對全體正式員工進行的定期考評，適合公司所有已轉正的正式員工。新進實習員工、競爭上崗的見習員工、轉崗、晉升、降職等特殊階段員工的考評另行制定，不適合此考評，但可以引用績效考評結果的客觀數據信息，作為決策的依據。
三、考評分類及考評內容（考評結構圖見附表1和附表2）
根據考評崗位不同，分三類：一線員工、機關職員、管理人員，分別進行績效考評，三者的考核范圍和側重點不同。
1、一線員工績效考評
（1）一線員工包括：營業員、總台服務員、禮賓員、收銀員、舊金回收員、顧客關系員、交易員等在賣場工作的普通員工；
（2）一線員工半年考評一次，每年底綜合考評一次。
（3）考評方法有：百分考評匯總成績，顧客意見調查意見匯總，典型事件加減分，對工作完成情況進行評定，民主評議、銷售完成率、工作計劃完成和工作目標達成評定等
（4）品行考評(占績效考評總成績的30%)
①行為品格（10%）：百分考核記錄情況考評員工遵章守紀
星級服務規范履行情況、顧客意見調查結果匯總考評員工服務行為，顧客表揚加分，顧客投訴扣分。滿意加1分，不滿意減1分
（注意：因調查次數多少不同，加減分不機率不等現象，為此要記錄調查次數折平均摺合後才具有可比性）
②工作態度（10%）：遲到、早退、事假、加班等考評員工出勤、加班情況；每一次扣一分或每請事假一天扣一分，病假不扣分，為更好地完成工作主動加班一次加1分，任勞任怨服從計劃外工作安排一次加1分。
合作精神非曲直各項工作任務協作配合性尤其是臨時性工作任務主動積極承擔加1分，無故推卸減1分（典型事件加減分，或定期進行民主評議）
③精神面貌和心理素質（10%）：員工日常言行表現，如是否主動為公司聲譽作正面宣傳、是否正確理解並宣傳公司政策考評員工是否熱愛公司，是否支持公司的各項政策方針。（關鍵事件加減分）
員工的日常工作狀態，對待同事的態度考評員工的精神面貌和心理素質。（針對典型事件加減分，或定期進行民主評議，要防止只扣分不加分，防止對不良行為過於敏感而對積極優良行為卻感知不到）
注意：品行考評分數記錄只累計，不在日常工資表中直接體現，只作為考評本期考評原始數據依據。各部門主管在記錄員工日常表現時一定要分清，不要重復獎懲。
（5）業績考評（占績效考評總成績的70%）
①銷售業績（40%）：平均銷售任務完成率；換算成40分制。
②工作職責履行情況（10%）：有失職行為減分，按要求高效高質量完成本職責工作或其他臨時性工作加分。不間斷記錄，每月評一次。半年匯總一次並進行完全評定一次。（要多獎勵，多加分，多給員工肯定鼓勵員工不斷能力提高工作質量和效率）
③臨時工作任務執行情況（10%）：交給員工的臨時性工作任務執行效果，由任務布置人負責評定，每次大型活動或任務結束評一次，或每月部門主管評一次。（依據04年下發的《關於大型活動組織的規定和要求》對所有參與活動組織工作的人員進行表現記錄）
④業務技能測試（10%）：部門組織的各項較重要的考試和測試成績，換算成百分制平均分。（由部門出題、組織，人力資源部監督執行。測試成績人力資源部備案）
註：非營業員崗位：「工作職責履行情況」佔30%，「臨時工作任務執行情況」佔20%，「業務技能測試」成績佔20%。
2、機關職員考評
（1）機關職員包括總辦、財務、企劃、人力四部門的主辦級以下人員（不含主辦）
（2）機關職員半年考評一次，一年綜合考評一次。

（3）考評方法有：百分考評匯總成績，典型事件加減分，對工作完成情況進行評定，民主評議、工作計劃制定及完成、工作目標確定及達成評定等
（4）品行考評（占績效考評成績的25%）
①行為品格（5%）：從百分考評記錄考評員工遵章守紀
從言語行為等典型事件考評員工職業素質
②工作態度（10%）：遲到、早退、事假等考評員工出勤情況；每一次扣一分或每請事假一天扣一分。為積極完成工作，自覺主動加班加點，一次加1分。
合作精神各項工作任務尤其是臨時性關鍵工作任務時的協作性和配合性，如主動積極承擔更多工作加1分，無故推卸扣1分（典型事件加減分，或定期進行民主評議，扣分時要考慮員工實際工作情況）
③精神面貌和心理素質（10%）：員工日常言行表現，如是否積極主動為公司聲譽作正面宣傳、是否正確恰當地宣傳公司政策考評員工是否熱愛公司，是否支持公司政策。（及時、自覺、主動為公司聲譽、方針政策作正面宣傳加1分，反之加語言不錄使公司聲譽愛損扣1至2分）
員工的日常工作狀態，對待同事的態度考評員工的精神面貌和心理素質。
考評方法：針對典型事件加減分，或定期進行民主評議
（5）業績考評（占績效考評總成績的75%）
①業務測試和專業知識測試(10%)——針對專業技術人員或對專業知識要求比較高的崗位。
②日常工作的自我管理情況(10%)——如對員工每月（每周）的工作計劃、目標制定情況、工作合理性安排情況等進行評定。（計劃時間安排是否恰當，是否適宜，可操作性如何，具體工作安排效率如何？由上級主管進行評定，員工自己評定）
③臨時性工作任務執行情況(10%)——針對大型活動或工作計劃中的任務分配，評定員工所負責的任務的完成情況。（每一次大型活動結束後對所有工作人員進行評定）
④工作職責履行情況(20%)——直接上級對員工定期進行評定，失職減分，承擔職責外工作加分。（注意只扣分不加分現象，要多給員工肯定鼓勵）
⑤工作計劃完成和目標達成情況(25%)——每月直接上級對部門和員工的工作計劃完成情況和目標的達成情況進行評定。

3、管理人員績效考評
（1）管理人員主要是公司在崗的正式任命的主辦級以上（含主辦）管理人員。
（2）考評周期：一年考評一次，每個月匯總各項評定成績。
（3）考評方法：百分考評匯總成績、典型事件加減分、部門工作計劃制定和總結評定、對部門工作計劃完成和目標達成情況，下屬員工表現和總體考評成績、每年一次的民主評議或兩票制考核等。
（4）品行考評（占績效考評總成績的30%）
①言行品格(10%)：從百分考評記錄考評管理人員遵章守紀和自我約束能力。
從言語行為、向員工宣講公司政策、指導教育等典型事件考評管理人員是否支持和正確宣貫公司制度政策，能否正確教育、引導員工行為。
②職業素質(10%)：（年度評議一次，上級評、下級評、同級評等）
u行政部辦公室——平衡、謹慎、可靠、謙虛、守時、親切、寬容；
u人事部——公正、高尚、慎重、誠實、敏銳、親切、善勸等；
u銷售經營部——主動、熱情、靈活、敏銳等；
u市場企劃部——機警、遠見、信心、勇敢、進取、創新、應變等；
u財務部——認真、細致、嚴謹、智慧、開源、條理等；
u企管部——靈活、熱情、愛心、溫善、耐心、節儉、善勸等
③工作態度(5%)：遲到、早退、事假等考評員工出勤情況；每一次扣一分或每請事假一天扣一分。關鍵時刻能組織員工加班加點完成任務加1分，關鍵時刻斤斤計較耽誤工作進展扣1分。
部門間、同事間工作協調配合情況考評管理人員的工作協作性和責任感。（典型事件加減分，或定期進行民主評議）
④精神面貌(5%)：管理者日常言行表現，如是否積極主動為公司聲譽作正面宣傳、是否積極正確地宣貫公司各項方針政策是否自覺地向員工傳達一種積極的精神狀態。
日常工作狀態，對待同事和下屬的態度、特殊時期的表現等
考評管理人員的精神狀態和心理素質。

考評方法：針對典型事件加減分，或定期進行民主評議
（5）業績考評（占績效考評總成績的70%）
①部門工作安排與分配（10%）——考評管理人員的工作統籌安排能力，（由企管部評准時性，由總區域高層領導評定計劃和目標的質量，部門主管自評，下屬評定其工作分配的合理性和科學性）
②部門工作職責的履行情況和部門工作績效的改進情況（20%）——考評管理人員對本部門工作職責的把握、管理能力和對部門工作的改進能力。（上級領導評、其他部門評、管理人員自評）
③部門各項工作計劃完成和目標達成情況（20%）——考評管理人員領導下屬對工作對公司的總體貢獻價值。（企管部根據監督情況進行評定，公司大例會進對各部的計劃完成情況進行評定）
④部門臨時工作任務的完成情況（5%）——考評管理人員在領導下屬員工完成臨時大型活動或任務的執行情況。（每一次大型活動結束由活動總負責人評定，高層領導對總負責人評定，同時進行典型事件記錄）
⑤下屬員工工作表現和考評成績（5%）——考評管理人員教育、指導、管理下屬員工的能力。（從部門違紀情況和下屬員工總體考評成績考評）
⑥各項財務指標考核（10%）——經營部門銷售指標、利潤指標和成本節約等，職能部室的成本控制和利用指標等，此項由財務部結合當期的實際情況，考慮外部因素後綜合評定。
⑦各項綜合能力評定——由直接上級對管理人員的分析決策能力、管理領導能力、組織協調能力、溝通表達能力等進行綜合評定。（此項評議在年底管理人員述職時進行評定，作為平時匯總分項成績的補充。）
⑧二票制考核：按公司二票制考核規定執行，即每年對所有管理人員進行一次員工和領導投票考核，員工投票達60%支持率和贊成率即通過第一票，通過第一票後進行第二票上級領導投票50%以上支持和贊成率即通過，兩票全通過後公司將下任命書。
註：最後兩項不作考評內容，只作管理人員述職二票制考核的參考成績。
四、績效考評具體執行步驟
1、每個月企管部提供員工百分考評情況，人力資源部對每人的百分考核進行分類、統計記錄；
2、人力資源部同時對員工病事假情況進行統計，定期進行換算成百分制；
3、日常工作中，每個部門主管，負責對本部門員工工作行為表現、典型事件進行記錄，並按規定進行加減分，部門主管和員工對工作計劃實施和目標達成情況進行評定。企管部負責收集資料信息上交人力部。
4、每半年人力資源部進行收集匯總百分考評、出勤情況、各部門三個月的記錄和評定表，每年七月初組織半年度的綜合考評，作為日常考評記錄成績的補充，占績效考評總成績的一小部分比例。
5、每年七月份人力資源部將各項成績按比例劃分，採取科學的摺合方法，把員工的各項成績換算成可比較的百分製成績，並按一定的比例劃分出優秀、良好、中、差。
6、每年七月底，人力資源部把員工半年度的績效考評成績匯總上報，同時把每人成績反饋到部門和員工，要求各部門對員工進行績效改進的面談並提出改進計劃上報人力部（作為下半年考評的依據），
註：績效改進面談期間同時也是「考核申訴期間」，具體按考核申訴規定執行。
7、每年八月初，人力資源部針對半年度的績效考評綜合成績，提出獎懲、薪級調整、崗位調動、人才儲備、培訓發展教育等各項結果處理建議方案報總經理審批。批准後具體實施。
8、每年底進行一次管理人員的二票制考核，同時進行全面的綜合的民主評議。作為管理人員日常考評記錄的補充，占管理人員績效考評總成績的一小部分比例。
9、每年底員工考評如半年度考評，再加上上半年績效考評成績，綜合後為員工全年的員工績效考評成績。
10、下一年的第一個月中旬完成年度考評，下旬完成成績匯總和信息反饋，第二個月提出獎懲、薪級調整、崗位調動、培訓發展教育、人力儲備等各項結果處理措施建議方案，批准後執行。

五、績效管理工作中各部門或管理人員的責任劃分

（一）人力資源部是績效管理實施監督和結果運用的部門，對考核制度、考核技術的科學性、實用性負責，為提高管理隊伍的績效管理能力負責。在績效管理的整個過程中，人力資源部具體擔負如下職責：
l提出公司統一要求的人事考核實施方案和計劃；
l宣傳公司的績效管理制度和計劃，公布考評的標准和與此相關的各項處理政策；
l為評估者提供績效考核方法和技巧的培訓與指導；
l收集各項考評原始資料信息，進行定期的匯總，為員工的考評成績提成信息反饋和改進建議。
l組織實施職能部室的績效考評，組織進行每年一次的二票制考核和年度的民主評議；
l監督各部門的績效管理按計劃和規定要求落實執行；
l針對考考核結果提出獎懲、晉升、降級、崗位調動、培訓等結果處理建議，並根據領導批示進行執行；
l收集考評評估意見，進行績效管理評估和診斷，不斷改進提高管理人員的績效管理水平；
l整理各各種考評資料並進行歸檔、備案、保存。
（二）績效管理的直接責任人是一線經理，即各部門的主管或經理。因為對每一個普通員工的績效管理和考評，是由部門主管或經理直接執行的。
在績效管理的整個過程中，各部門的主管或經理主要擔負如下職責：
l設立本部門工作計劃和目標，並指導下屬作好各崗位的工作實施計劃和達成目標的標准要求；
l對下屬的品行導向和績效改進進行持續的溝通、指導和監督；
l按要求定期對自己和員工的工作表現和計劃目標達成情況進行記錄和評定，並定期上交人力資源部；
l為下屬員工提供績效考評結果反饋，並幫助下屬制定改進和提高實施計劃。
l協助人力部門宣傳績效管理思想、制度及相關要求，同時客觀及時地反映本部門對績效考評等各方面的意見和建議。
（三）企管部按期向人力資源部提供百分考評、員工出勤情況記錄、各部門工作計劃或總結上交情況、各部工作計劃完成情況、公司大例會進對各部工作計劃完成情況的評定數據表等資料信息。

六、績效考核審訴制度
員工如果對績效管理和績效考評工作有重大疑義，可以在拿到績效反饋信息表的15天之內，向企管部或人力資源部提出申訴。企管部或人力資源部接到投訴後，雙方合作共同對申訴事件進行處理。
對申訴的處理程序如下：
1、調查事實：與申訴涉及的各方面人員核實員工申訴事項，聽取員工本人、同事、直接上級、部門總經理或主管副總經理和相關人員的意見和建議，了解事情的經過和原因，以使能對申訴的事實進行准確認定。
2、協調溝通：在了解情況、掌握事實的基礎上，促進申訴雙方當事人的溝通和理解，與申訴雙方當事人探討協商解決的途徑。
3、提出處理意見：在綜合各方面的意見的情況下，對申訴所涉及事實進行認定，確認在績效管理中有是否存在的違反公司規定的行為，對申訴提出處理建議。
4、落實處理意見：將事實認定結果和申訴處理意見反饋給申訴雙方當事人和所在部門總經理、並監督落實。

七、績效管理和績效考評應該達到的效果
l辨認出傑出的品行和傑出的績效，辨認出較差的品行和較差的績效，對員工進行甄別與區分，使優秀人才脫穎而出；
l了解組織中每個人的品行和績效水平並提供建設性的反饋，讓員工清楚公司對他工作的評價，知道上司對他的期望和要求，知道公司優秀員工的標准和要求是什麼？
l幫助管理者們強化下屬人員已有的正確行為，促進上級和下屬員工的有效持續的溝通，提高管理績效；
l了解員工培訓和教育的需要，為公司的培訓發展計劃提供依據。
l公司的薪酬決策、員工晉升降職、崗位調動、獎金等提供確切有用的依據；
l加強各部門和各員工的工作計劃和目標明確性，從粗放管理向可監控考核的方向轉變，有利於促進公司整體績效的提高，有利於推動公司總體目標的實現。
八、績效考評結果處理
1.考評成績匯總後對一線員工、機關職員、管理人員分別進行正態分布和排序：前5%優秀，20%良好，30%尚可，20%差，最後5%較差。
2.前5%優秀的員工作為加薪或晉升的對象，前10%的員工將給予一次性的榮譽和物質獎勵。最後的5%作為降級的對象。
3.前10%作為進入人才儲備庫，人力資源部將配合部門主管為此部分員工作職業發展規劃和指導，同時作為公司重要崗位提拔首要考慮對象。
4.後25%作為重點培訓教育和改進的對象，人力資源部將配合部門主管為此部分員工提供教育、培訓、工作績效改進等相關的指導。
5.對於不按規定和要求配合工作，違反規定提供虛假資料信息，及其他不良行為的，將按照百分考核制度的相關規定獎懲。
6.其他處理政策和措施有等進一步補充和完善。
九、附則（待定）
十、各種附表（待定）
品行考評所用各種量表：
1、《百分考評匯總統計表》——遵章守紀分數（人力部用，見附表3）
2、《員工病事假等情況統計表》——出勤分數（人力資源部用）
3、《顧客意見統計表》——考評員工星級服務規范掌握和運用情況（滿意加1分，不滿意加1分，顧客表揚加1分，顧客投訴扣1分）
4、《典型事件記錄表》——考評員工在關鍵工作（如大型活動或任務）中的言行品格、工作態度、精神面貌；（部門主管用）
5、《民主評議表》——考評期未用，對員工綜合工作表現、能力素質、人際關系等進行考評；（上級用、同事用、員工自評用）
6、《職業素質評議表》——考評管理人員職業素質；

業績考評所用量表：
1、《業務測試和專業知識測試成績統計表》——考評員工的專業知識掌握情況；
2、《銷售完成率統計表》——考評期內的平均完成率摺合成百分制。（見附表3）
3、《個人工作計劃和總結評定表》——評定工作計劃和總結是否適宜、客觀；（部門主管評下屬員工用，如附表4）
4、《臨時性工作任務執行評定表》——評定所有參與員工的任務完成情況；
5、《日常工作職責履行記錄表》——考評員工崗位職責履行情況，優質保量完成本職工作，因個人原因失職扣分。
6、《部門工作計劃和總結、目標評定表》——考評管理人員工作計劃和組織執行能力；
7、《民主評議表》——考評管理人員綜合管理、組織、協調能力；（上級評議、下級評議、同級評議）
其他量表：
1、《績效考評反饋信息表》——績效考評結束，人力資源部結合各項成績給各部門和各員工提供詳細的考評結果反饋表。
2、《績效改進面談記錄表》——績效考評結束，人力資源部結合員工總體考評成績，為了進一步改進員工績效，要求各部主管或經理與要下屬進行績效改進面談，並作好記錄，面談後管理人員與員工達成共同的計劃和目標。
3、《績效考評論斷評估表》——績效考評信息反饋後，人力資源部將針對每次的績效考評收集員工意見和建議，對績效考評工作作出診斷和評估，以更好的改進後期的績效管理工作。

J. 關於員工滿意度.服務利潤鏈.的中英文對照的文章

員工滿意度——「服務利潤鏈」的決定性因素
作者：策劃/本刊編輯部 執筆/廖方
欄目：NC策劃
題目：員工滿意度——「服務利潤鏈」的決定性因素

哈佛大學的一項調查研究表明：員工滿意度每提高3個百分點，顧客滿意度就提高5個百分點，而利潤可增加25%-85%。此外，據《遠東經濟評論》聯同《亞洲華爾街日報》和美國希維特顧問公司對亞洲9個國家和地區的355家公司，大約9.2萬員工的調查。調查結果顯示：心情愉悅的員工能為公司帶來更好的收益和更大的創造力。
現代企業管理理論對「服務利潤鏈」的研究充分顯示出員工滿意度與企業利潤之間的密不可分的關聯：企業利潤的增長主要受顧客忠誠度刺激，忠誠是滿意的直接結果，而滿意在很大程度上受到提供給顧客的服務價值的影響，服務價值則是由滿意、忠誠和有效率的員工來創造的。由此可見，服務利潤鏈建立了「利益」、「顧客忠誠度」、「員工滿意度」之間的關系，即企業的獲利能力和顧客的忠誠度最終由提供產品和服務的外部顧客——員工來決定。

員工滿意度的綜合型定義
由於研究角度、目的等不同，不同研究者對員工滿意度的定義不同，其中Cavanagh的綜合型工作滿意度定義目前被廣為接受且得以普遍運用。該定義認為，工作滿意度是個人所表現出來的對工作的喜愛程度。其將員工的工作滿意度作為一般性解釋，認為員工滿意是員工對工作本身及工作環境因素所感受到的一種態度，即員工對其全部工作的整體反應。這種定義法的特徵在於將工作滿意度視為單一概念，並不涉及工作滿意的各個方面、形成的原因及其過程，其重點在於員工對工作本身及有關環境所抱有的一種態度或看法，對其全部工作角色的情感反應。

從員工滿意度調查做起
員工滿意度涉及到企業管理的方方面面，持續提高員工滿意度成為越來越多優秀企業追求的目標，提高員工滿意度的方法亦不勝枚舉。然而，無論從哪一方面致力提升滿意度，首先都應准備把握企業員工滿意度的重點所在，診斷組織潛在問題，進而找出本階段出現問題的主要原因。員工工作滿意度調查是企業管理中科學的、先進的，而且見效最快、效力持久的常規工具。如果說CT能夠幫助醫生更准確地分析病人的病情，那麼員工滿意的度調查能夠幫助管理者更精確地看到企業的優勢和不足，有的放矢地解決企業中存在的深層次的問題。
員工滿意度的調查方法
員工滿意度測量已經成為許多跨國大企業管理診斷的評價標准，目前國際上為企業普遍接受和採納的「員工滿意度調查」的調查方法主要有兩種:
單一整體評估法。這種方法只要求被調查者回答對工作的總體感受，如「就各方面而言，我滿意自己從事的工作」。許多研究表明，這種方法比較簡單明了，因為滿意度的內涵太廣，單一整體評估法成了一種包容性更廣的測量辦法。不過，這種方法因只有總體得分，雖然可以知道企業的相對滿意度水平。但無法對企業存在的具體問題進行診斷，不利於管理者改進工作。
工作要素總和評分法。這種方法將員工滿意度劃分為多個維度進行調查，通常是通過員工對薪酬、晉升、管理、工作本身和公司群體的滿意度等級評定，得出企業員工滿意度的結果。其一般程序是:首先，需要確定工作中的關鍵維度，然後編制調查問題，再根據標准量表來評價這些維度。調查表既對各具體要素進行深人調查，同時又通過統計方法計算出整體的滿意度狀況。相比而言，它比單一整體評估法操作起來復雜一些，但能獲得更精確的評價和診斷結果，有利於企業管理者根據存在的問題，制定相應的對策，提高員工的滿意度。
員工滿意度的測試工具
「工作描述指數法」：這是最有名的員工滿意度調查工具，它對薪酬、晉升、管理、工作本身和公司群體都有各自的滿意等級，可用在各種形式的組織中。
「明尼蘇達工作滿意調查表」（MAQ）：這是當前研究員工滿意度一般採用的量表法，具有較高權威性，由1957年明尼蘇達大學工業關系中心的研究者編制而成。MSQ量表分為長式量表(21個分量表)和短式量表(3個分量表)。短式MSQ包括內在滿意度、外在滿意度和一般滿意度三個分量表。其主要維度是:能力使用，成就，活動，提升，權威，公司政策和實施，報酬，同事，創造性，獨立性，道德價值，賞識，責任，穩定性，社會服務，社會地位，監督——人際關系，監督——技術，變化性和工作條件。長式MSQ包括100個題目，可測量工作人員對20個工作方面的滿意度及一般滿意度。共有100項調查內容。20個大項中每個項下有5個小項。這20個大項是：個人能力的發揮；成就感；能動性；公司培訓和自我發展；權力；公司政策及實施；報酬；部門和同事的團隊精神；創造力；獨立性；道德標准；公司對員工的獎懲；本人責任；員工工作安全；員工所享受的社會服務；員工社會地位；員工關系管理和溝通交流；公司技術發展；公司的多樣化發展；公司工作條件和環境。
「彼得需求滿意調查表」：適用於管理人員。其提問集中在管理工作的具體問題，每個問題都有兩句，如「你在當前的管理位置上個人成長和發展的機會如何？理想的狀況應如何？而現在的實際狀況又如何？」
大量實踐表明，以上三種調查均有正確性、可靠性和全面性的優點。這三種方法考察了公司想要測量的內容，反映了影響員工工作生活和企業效益的廣泛因素，提供了公司管理層感興趣的有關因素的詳細數據。

尋找症結——提高員工滿意度
在進行過員工滿意度調查之後，組織會發現企業管理的很多方面都存在滿意度的問題，其中薪酬、培訓選拔、有效溝通、人文關懷等是影響員工滿意度的普遍性因素。
制定科學薪酬策略體現內外公平
薪酬是決定員工滿意的一個重要因素，它不僅能滿足員工生活和工作的基本需求，而且能夠體現公司對員工所做貢獻的尊重。然而，現代企業中，因薪酬制定不合理導致員工離職的趨勢卻日漸明顯。這從某一程度上反映出員工滿意度的下降。
據翰威特咨詢公司(下稱「翰威特」)最新發布的「翰威特2006年亞太地區員工流失和留用研究報告」顯示，亞洲地區的員工流動率繼續升高——從2004年的14%增長至2005年的16%。報告顯示，員工離職的最主要原因為尋求更高的薪酬——21%參加研究的企業指出員工的流失是由於外部企業願意支付更高的薪酬。從員工心態來看，員工取得報酬後會與自己的付出、同事以及外部市場進行比較。如果企業的薪酬體系不能做到內部公平、公正，並與外部市場薪酬水平相吻合，員工便容易產生不滿情緒，若得不到不及時解決，將會直接影響員工工作積極性，導致消極怠工甚至人才流失的現象，從而影響到企業產品和服務的質量。
如何科學制定薪酬策略，實現內外公平，進而提升員工滿意度？國外企業在這一方面積累了很多優秀經驗。如大部分跨國公司為員工提供多條晉升通道、建立崗位工資制度、定期外部薪資調查、提供培訓機會、給予職業生涯指導等。中國企業要解決這一問題，通常可以在薪酬決策時綜合考慮崗位相對價值、薪資水平等要素，以它們作為制定工資制度的基礎。
解決內部公平：明確崗位相對價值
企業應根據組織業務流程的特點，對工作崗位進行專業化分工，明確崗位職責，然後通過排序、分類或評分等方式對崗位進行崗位價值評價，確定企業中各崗位的相對價值，據此制定各崗位之間的相對工資率和工資等級，這種嚴格而科學的崗位評價，使各崗位之間的相對價值得到公平體現，從而解決員工內部橫向公平和縱向公平的問題。
實現外部公平：對比市場確定薪資水平
企業的薪酬制度還存在外部公平性。因為企業還受外部勞動力及產品市場的影響，同時，員工也會對不同企業的同個崗位的工資進行比較。因此確定各崗位的相對工資率以及每個崗位的絕對工資數。此外，還應定期對本地區、同行業進行薪資調查獲取有關信息，可以制定出外部競爭性強而又符合公司支付能力的工資水平。通過這種對比，可以解決外部公平性的問題，有效避免人才流失。

重視培訓選拔 拓展職業發展空間
對員工來說，員工在公司工作不僅僅是為了自身的生存需要，還是尋求人生價值發展的需要，如果價值無法得以體現，成長空間受到限制，員工滿意度也會因此下降。目前，知識更新速度加快，導致工作中所需的技能和知識也需不斷更新。因此，培訓是成為企業提高員工工作效率，員工實現晉升的必然選擇。
同時，重視員工培訓和職業發展亦是企業不斷追求進步的表現。培訓的方式可以分為：職前培訓、矯正培訓、晉升培訓、交叉培訓、再培訓等。 根據企業的具體情況，他們採取的培訓方式也各自不同。大通曼哈頓銀行銀行要求員工每年搞一個自我培訓計劃，並把培訓與晉級、提升、獎金等政策緊密結合，來調動員工參加培訓的積極性。而日本松下公司的培訓是從員工加入公司開始抓起的，凡是新招收的員工，都要進行8個月的實習培訓，才能分配到工作崗位上。為了適應事業的發展，松下公司還制定了配套實施辦法，如調動和升遷個人申請制度、職位空缺內部招聘優先制度、公司內部培訓申請制度和海外留學進修制度。

有效溝通創造自由開放氛圍
溝通是人們分享信息、思想和情感的過程，企業管理中，它要求管理者在符合人的心理發生、發展和變化規律的基礎上，藉助現代傳播媒介和傳播技術，在企業內部建立和諧的人際關系，在企業與供應商、競爭者和顧客之間建立平等的戰略夥伴關系，給他們特別是企業員工帶來一種真正的」 家「的感覺，一種屬於團體的驕傲和安全感，從而促成企業員工在實現企業目標的同時達到自我發展和自我實現。員工希望企業是一個自由開放的系統，能在企業內部自由平等地溝通。據觀察，凡是企業內部溝通差的企業，其員工對整個組織、薪酬、評價制定等的滿意度必然很低。
溝通管理的目標和價值的實現，有賴於良好的和完善的溝通管理體系的建立。這樣的體系內至少應包括六個方面的內容：（1）建立良好的心理契約；（2）創造有效的溝通氛圍；（3）注重情感溝通；（4）建立扁平模糊型組織結構；（5）強化管理者的溝通能力；（6）內外溝通並重。 一般來說，在所有的溝通方式種，面對面溝通是最有效的，應該在企業內部增強面對面溝通。波特曼麗嘉酒店的溝通制度是每天的部門例會上，員工可以向主管反映前一天工作中發生的小問題，大家一起討論出錯的具體環節；每月的部門大會上，與會者會討論員工的滿意度情況，向部門總監提出需要改進的地方，然後各部門會不斷地跟進；另外，每月人事總監還會隨機抽取10名左右的各部門員工一起喝下午茶，話題大到酒店硬體設施的維修，小到制服的熨燙，這些都會被反映到相關部門加以解決。

人性關愛的氛圍
人是社會性動物，需要群體的溫暖。一個關愛員工的企業必將使員工滿意度上升。關愛員工的企業要給予員工良好的工作環境以及足夠的工作支持，使員工安心地在企業工作。
一個關愛員工的企業會適時給員工以誇獎和贊揚，在員工做出成績時公開及時地表示感謝。 同時，關愛員工的企業也會注意緩解員工的工作壓力。企業可以在制度上做出一些規定，如帶薪休假、醫療養老保險、失業保障等制度，為員工解除後顧之憂。豐田公司就設有自己的「全天候型」體育中心，里頭有田徑運動場、體育館、橄欖球場、足球場、網球場等。豐田公司積極號召員工參加運動部和文教部，使職工在體育運動和愛好的世界中尋求自己的另一種快樂。這樣既豐富了員工的生活，強健他們的體魄，同時培養了他們勇於奮斗的競爭精神，根本目的是更好的促進生產。

圈點：中國企業員工滿意度
員工滿意度對企業存在巨大影響，盡管目前越來越多的中國企業已經意識到員工滿意度的重要性，且開始通過員工滿意度調查等方式以求提高員工滿意度。然而在員工滿意度領域仍需要進一步研究。

重視員工滿意度
員工滿意度在國外也已經成為企業常規性的工作。但是，目前國內企業由於宣傳力度不夠，許多企業管理者還沒有接觸過類似工作滿意度的調查，不了解它的應用價值。所以，人力資源部門需要花費很大的精力去說服高層領導進行這方面研究和實際調查。

注重科學研究方法
員工滿意度是具備較強主觀性的概念，不同個體的認識會受到個體經驗和自身利益等因素影響。所以，必須多角度、多途徑進行研究。對滿意度的研究不能只停留在企業內部，還要與本企業同行業的競爭企業比較，還應研究某一個因素導致的員工滿意度變化情況。今後，輔助評價系統從提供問卷、調查方法學習、結果統計處理、反饋分析、解決方案的提供到追蹤評價，都應有完善的技術支持。大多專家認為，員工滿意度可以劃分為不同的維度，但是在具體的維度和指標上還存在一定的爭議。

建立不同行業滿意度常模
讓企業家了解本部門員工的滿意度的絕對值是必要的，但也需要了解企業之間相互比較的信息。比如，企業特別需要知道自己在同行業中的水平，與其它優秀企業的差距。例如，美國《財富》雜志每年都要評選員工最滿意的十大企業。這種橫向比較就需要我們逐步建立不同行業滿意度常模。而在我國，由於員工滿意度研究起步比較晚，專門的研究機構也不多，一些部門做滿意度調查只是服務於本企業，對於標准化的滿意度常模的建立尚不夠重視。在一點上，還有待於進一步的完善。