Ⅰ 采購部在企業中的位置，能為企業做出什麼有價值的活動目標是什麼
采購部在企業之中是處於一個偏重要性的位置，能夠為企業的價值創造以及提供合理的采購物品，開源節流，提供最好的資源為企業的發展提供自己的能量。
Ⅱ 如何設計采購，設計，生產，營銷等經營環節和過程以確保價值的創造
對於一些管理較嚴的公司向外透漏采購程序、管理程序等等都是屬於泄露公司的商業機密。其實采購在公司中的地位，取決於公司領導對於采購的重視性。而在如今，采購在為企業節約成本方面具有非常重要的地位。所以一般在大公司，大集團都將采購看得比較中，而不想一些小公司。所以如果要學做采購，最好要進大企業，而且是采購中心。在采購中心，級別也比分公司采購地位要高點。如果實行矩陣式管理，采購中心老總（總監）還需管理各個分公司的采購部，我們以前的總監就管整個集團采購系統，應該有100多人。通常采購中心負責整個集團大宗物資（如價值3000千多萬的日本沖床成套系統）、常用物資（如各個分公司均需要）、國際采購、協助國外分公司在本國內的采購、高價值的設備采購（如5萬以上）等等。對於生產製造型企業，采購中心可由材料部，設備部，采購支持部組成。其實采購就是一個服務部門，既要服務於本公司，也要服務於供應商，搞好雙方的關系，鬧得僵他們雙方就有時會指責是采購的工作沒做好。中心還要做市場調查分析，要做整個集團庫存分析，重整各個分公司之間的庫存狀況。整個采購提升到一個戰略層面。實行集中采購優勢：可獲得規模經濟，降低成本；可發揮采購特長，提高效率；易於穩定與供應商的關系；公開采購，集中決策，可制止腐敗（但如果一人操辦，同樣沒法制止）。缺點，時間長，手續多。通常性價比分析、合同、付款等采購總監都需要簽字通過，所以審批和付款時間是要繁瑣一點。但對於已經年終談定的價格等，並不會過多過問。哎，累了，先不說了，我自己也還不太明白。
Ⅲ 采購可以給企業帶來什麼
采購供應在許多人的眼裡是「成本中心」、「現金流出」的代名詞。隨著經濟的發展、技術的進步、網際網路的普及以及大幅度提高的采購專業標准，在不同部門之間、不同供應商之間、不同客戶之間、各種組織之間不斷增加的協作，采購供應管理這個領域在不斷地演變、劇烈地變動。已經形成了一個專業，在這個專業領域，「采購」已經不再是單純的執行「支出」「花費」的作業者，而是一個實實在在為企業保持持續競爭力和增添更多價值和貢獻的戰略角色，成為企業控制采購成本、防範采購風險、參與企業管理、參與市場競爭的新引擎。
可以從以下幾個方面看：
（1）「成本中心」說
我國不同類型的企業，采購成本一般在30％～80％，平均佔到60％左右。因此，僅僅從降低采購成本、增大企業利潤角度考慮，直接從事采購工作人員的素質（基本素質、專業素質、）將會起到很大的作用。從這里可以檢驗采購人員對企業利潤的貢獻。
（2）「風險管理」說
從企業風險管理的角度考慮，在市場風險管理中，采購風險的規避、采購環境的維護、采購人員的行為等都可能關繫到企業在市場競爭中的成敗。對於一個管理現代化的企業，疏於對采購人員管理、采購環境管理、采購信息的管理、采購流程的管理等各環節，都會存在著不等的采購風險，即市場風險之一。那麼，使用具備采購經理職業資格的雇員是每一個企業（僱主）都需要的。參加培訓，不但可以系統地提高采購從業者的專業知識、技能，而且更可以提高他的基本素質、行為規范以及對企業的忠誠度。
（3）「管理水平」說
企業中有多少採購從業者獲得CPM／CCPM認證，體現出企業員工的素質，更是企業提升采購供應鏈競爭力，顯示世界級供應管理能力和水平的絕好標識。
（4）「人力資本」說
人力資本是企業最寶貴的也是最重要的資本，企業送員工來參加職業資格認證培訓，可以使其員工得到專業知識的系統更新，得到與國際市場同步的從業技能、方法、規則的訓練，提高采購員工的基本素質。對於企業降低采購成本，增強采購與供應鏈環節的市場競爭力，降低企業的采購風險提高企業供應鏈管理的水平等一切都是通過高水平的員工來實現的。另外，送骨幹員工來參加培訓學習，還可以提升員工對組織的忠誠度，以及個人事業與組織事業共同發展的認同度。
Ⅳ 采購創造價值有哪幾點
降低采購成本。
統籌企業倉庫的合理庫存。
調配各部門的工作效率。
Ⅳ 如何創造公司價值
20世紀80年代到90年代，來自於競爭對手、客戶和股東等各方面的壓力在持續增加，管理者被迫反復檢查自己做出的每一件事情。其中一個結果就是，對邁克爾·波特在《競爭戰略》的管理思想中引入經濟學概念的興趣持續上升，這本具有里程碑意義的著作幾乎一手建立了企業戰略的新領域。書中所提出的核心概念就是價值鏈，它是指一家公司與其供應商必須參與設計、生產、銷售、供應和支持自己產品的行為序列或者信息流。
價值鏈思想帶來的管理成果非常巨大。首先，你開始將每一個行為不僅僅看做「開支」，而是看做提高產品最終附加值的一個步驟。隨著時間的流逝，這種觀點改變了許多組織機構對自身業務的認識。比如，在25年前，如果你想進行股票交易，你就需要向經紀人支付高昂的傭金。經紀人承擔了一整套活動，包括研究分析股票、完成交易、每月定期向你遞交財務報表等，所有這些活動的費用都包括在傭金之中。
查爾斯·施瓦布創建了一家股票經紀公司———嘉信理財公司，開始圍繞著另外一種價值鏈，實行傭金回扣。因為並不是所有的客戶都想得到投資建議，他們為什麼要支付傭金呢？取消那些需要建議的活動，轉而關注完成交易，你就創造了另外一種低成本的股票交易模式，這樣更多客戶就可以參與到股票交易中來。與價值鏈關注公司內部所發生的事情相對應，20年前由客戶定義產品或服務的價值還只是一種新方法。現在，這都已經成為傳統的智慧。
其次，價值鏈思想要求人們將經濟活動看做一個整體，不論你處在哪個環節或者位置上。如果你想創辦一家快餐食品公司，像麥當勞一樣有很好的炸薯條，那麼，你就不能向顧客致歉說，由於購買了沒有適當儲藏設備的農場主的土豆，影響了炸薯條的口感。客戶可不管哪個環節、哪個人出了問題，客戶關心的只是自己要的那份炸薯條的質量本身。因此，麥當勞不得不設法保證，無論如何，為他們提供的所有土豆必須達到麥當勞的質量標准。
這種相互依存的關系影響深遠，管理的界限已經相當模糊，不論在公司與自己客戶之間，或者在公司與自己的供應商或者商業夥伴之間，都已經像公司內部管理那樣同等重要。
2000年充斥著有關汽車輪胎的各種新聞，最大的新聞莫過於凡士通公司對其輪胎產品的大規模召回。公司不是在慶祝自己的百年華誕，而是捲入了一場公共關系災難。凡士通公司的輪胎故障已經與數十人死亡、數百起事故有關。數以百萬計召回的輪胎、一連串的壞消息，還有不斷增長的訴訟幾乎淹沒了整個公司。
然而，凡士通公司並不是惟一一家面臨這種困境的公司。同樣的麻煩也降臨到福特汽車公司身上，因為很多質量出現問題的凡士通公司輪胎都安裝在福特「探險者」系列汽車上。事實上，福特汽車公司本身並不生產輪胎，似乎與擁有「探險者」系列汽車的客戶沒有直接關系。不過，凡士通公司其實就是福特汽車公司價值鏈的重要一環。2000年夏天，凡士通公司破壞了福特汽車客戶的價值，也破壞了福特公司股東的價值。
另外一則不大引起人們注意的仍然是汽車輪胎的故事。這是一個企業正常運作的故事，並沒有什麼危機。豐田汽車公司發現日本一家生產輪胎的小公司採用了一種新技術，就開始勸說一些大型輪胎公司跟蹤採用這項技術。《華爾街日報》報道的標題是「豐田汽車公司促請輪胎公司採用新設計降低成本和重量」。為什麼豐田汽車公司會注意這樣來做？因為他們明白：自己的客戶永遠希望得到價格低、油耗低的汽車。如果這意味著必須促請供應商採用新技術，為客戶創造更多價值，那麼豐田公司就一定會這樣做。事實上，豐田汽車公司的成功很大意義上就源於他們管理供應商的能力。過去20多年來，通過對價值如何創造、管理需要超越組織機構本身等問題的進一步認識，管理本身也發生了很大變化。例如，10多年前，采購是一件不大受到重視的事情，其目標無非就是設法以最優惠的條件得到事先預定的東西。現在，采購活動已經逐漸演化成為「供應鏈管理」。這是一件真正意義上的變革，並不是僅僅名頭上的變化。圍繞著如何為客戶創造價值，供應鏈管理要求人們必須擁有一個更加系統的思路：考察采購的東西本身，而不僅僅關注價格；考察采購的速度、機動性，同時考察成本；考察供應商的知識以及創新能力，同時考察供貨質量。
我們剛才提到的價值革命，在公司業務的許多方面都發揮了作用。當公司跳出自己的圈子，從外向里觀察的時候，他們常常會看到一個新世界，創新伴隨各種形式的解決方案和增值服務滿足了客戶的需求，而不僅僅是向客戶推銷產品。如果想了解這種轉變對於一個公司翻天覆地的改變，那就不妨回顧一下傑克·韋爾奇對通用電氣公司的改造。
通用電氣公司曾經是世界最大的工業企業，但是，現在它80％的利潤來自於服務。就拿通用電氣公司的機車生產來說，它是通用電氣公司最為古老的生產部門。從1895年起，通用電氣公司的工程師們就一直在生產機車———這個工業時代的「鐵馬」。直到最近，韋爾奇才指出：「生產最新的高效能機車，這是你們肩負的使命。」這些都是製造的觀念。然而，等到以客戶的眼光審視自己的業務時，通用電氣公司發現鐵路所需要的已經不再是更大、馬力更足的機車，而是希望用最小的成本運載最多的貨物。現在，他們真正需要的是能夠經常處於工作狀態的機車。也就是說，他們需要的是安排機車的方法更合理，出現故障的時候能夠更快捷地修理，等等。如果能夠解決上述問題，那麼你就大大提升了鐵路的表現，這些就是客戶真正嚮往的東西。
對於通用電氣公司的機車生產部門來說，從投入到成果、從產品到解決方案的觀念轉變，就像打開電燈開關一樣簡單。一旦燈亮了，通用電氣公司馬上就提出了一整套服務，比如計算機輔助調度系統就能夠幫助鐵路公司更加有效地管理。得益於安裝在機車上的設備，鐵路公司和通用電氣公司都可以隨時隨地掌握機車所在的位置。現在，如果機車出現故障，鐵路公司無需打電話求助，通用電氣公司的維修人員就可以直接趕往出事地點，排除故障。
由於製造產品已經變得日益稀鬆平常，對於客戶來說也不再那麼珍貴，因此，通用電氣公司並不是惟一一家發現可以從產品的相關服務中獲得比產品本身更多財富的公司。想一想，當你購買一台新電視機或者電腦的時候，當你從租售汽車的代理商那裡獲得財務擔保的時候，你都可以得到一份服務合同。20世紀90年代，IBM公司的成功，很大意義上就是由於他們完成了從硬體生產商向解決方案提供商的戰略轉變。
同樣的道理也可以運用到最普通的消費企業中。馬莎·斯圖爾特網站以較高價格出售所有家用物品，比如，它把某一品牌的熨斗在網站上以125美元的價格出售，但是在別的商場價格可能只有90美元。當被問及這種差異的時候，公司發言人解釋說，他們公司通過提供使用指導為客戶服務增值。在網上點擊了熨斗之後，你就可以學習怎樣熨燙襯衫。客戶是為這些建議付費，還是為從網上訂購的方便付費，或者是為斯圖爾特公司的品牌許可付費嗎？答案可能是其中之一，也可能是全部。在新經濟時代，價值日益附著於這些無形的東西之上。
Ⅵ 采購如何替公司創造價值
采購在企業中占據著非抄常重要的地位，因為購進的零部件和輔助材料一般要佔到最終產品銷售價值的40%~60%。這意味著，在獲得物料方面所做的點滴成本節約對利潤產生的影響，要大於企業其它成本—銷售領域內相同數量的節約給利潤帶來的影響。
Ⅶ 采購如何為企業效績做貢獻
◆ 什麼是真正的采購？ *采購所承擔的是從產品設計概念階段到和供應商簽訂系統合同為止 *采購的職能——戰略采購和策略采購 *真正的采購人員是不花錢的，不保證供應，不去控制庫存，更不去下采購單 ◆ 采購創造企業利潤！1%采購成本的降低，給企業平均增加10-20%的利潤！ *采購和銷售是公司裡面兩個唯一能夠賺錢的部門 *在銷售環節取得一個百分點的利潤率很難，但在采購環節非常容易！ *采購成本占總成本的比率越高，降低采購成本對企業利潤的貢獻就越大！ *買不到利，就賣不到利！真正重視賣的企業就一定重視買！ ◆ 采購與供應流程如何影響企業成本和利潤？ 戰略、供應關系方面的工作做得越好，行政與操作方面的工作花得時間就越少 *采購戰略——佔用了總時間的5%，但卻對成本和利潤的影響佔到了40% √ 同步工程與同步采購戰略 √ 降低采購成本的八大方法：早期采購參與（EPI）/早期供應商參與（ESI）/價值分析 （VA）/價值工程（VE）/為便利采購而設計（DFP）/目標成本法/提高產品與零件的 標准化/價格與成本分析 *供應關系——佔用了總時間的15%，對成本和利潤的影響卻佔到30% √只有三流的企業才純粹壓榨供應商的單價來降低成本 √真正的采購工程師更多時間是在研發中心和供應商那裡 *操作——佔用了總時間的35%，對成本和利潤的影響佔到25% *行政——佔用了總時間的45%，對成本和利潤的影響佔到5% ◆采購成本由什麼構成？是什麼在影響采購成本？ *采購單價不一定是最低的，但采購總成本應該是最低的 *采購成本的三度空間：取得成本、所有權成本、所有權後成本 *最好是便宜買便宜用；其次，寧可貴買便宜用，也不可便宜買貴用；絕不貴買貴用 *選擇買時考慮與租賃相比的成本，才能真正避免「貴買，貴用」 ◆如何建立科學高效的采購管理系統？ *企業需要從經驗采購管理，發展到科學采購管理最終到文化采購管理 *采購風險不在於復雜的流程、高層的簽字甚至高層的親自談判，而在於能有效地系統 監控 *如何解決家族式的采購管理問題？ *科學采購管理最大的特點是制度管人，而不是人管人 ◆如何采購不同種類的產品？如何有效解決各種采購問題？ *一般產品——低采購金額，低采購風險的產品 四種采購方式：定期定量/定期不定量/不定期定量/不定期不定量 *瓶頸產品——具有低采購金額，高采購風險的產品 方法一：給供應商及時快速、更短周期地付款 方法二：可以適當的給供應商更好的利潤 方法三：與杠桿產品搭配采購，把「肥肉」與「骨頭」捆綁 方法四：在產品設計階段的價值工程與價值分析（VE/VA） 方法五：提高與稀缺資源的掌握者合作的能力，學會利用資源 *杠桿產品——高采購金額，低采購風險的產品 策略一：建立采購產品的成本模型 策略二：達爾文式的采購 *戰略產品——高采購金額，高采購風險的產品 方法一：必須削減供應商數量 方法二：與供應商建立合作夥伴關系或者戰略聯盟的關系 方法三：聯合開發、聯合改善，共同提升價值 方法四：考慮整合資源模塊化采購 ◆報價單分析的33條經驗*供應商可能會以小的計量單位報價，從而降低你對價格的敏感度。*注意供應商利用正公差報價算成本，負公差生產的問題。*供應商通常會把你最熟悉的成本部分或者市場最透明的成本部分報低，而把你最不熟悉的部分或者市場不透明的部分報高。*注意生產產品產生的邊角料的處理，它所產生的價值，也應該作為供應商利潤的一部分進行評估，或者抵沖成本。*報價單分析和成本分析要結合到供應商工廠去分析。
Ⅷ 如何將采購部門變成創造價值的中心，在自己從事采購
采購是一個執行部門，如果要創造價值，就要拓展思維，尋找合格的供應商，能為企業帶來價值的供應商，而不是單純從成本方面考慮。