⑴ 包政:所谓营销就是构建企业与客户之间的关系
【所谓“营销（Marketing）”，就是构建“企业-客户”的关系，用学术一些的话说，“营销”是企业商务活动领域中的一项专业职能，也是企业维持再生产循环的一项核心职能，以构建“企业-客户”之间的关系。】
【营销职能是在“企业-客户”关系层面上进行的事情，
销售职能是在“产品-货币”转换层面上进行的事情。
营销职能活动追求的是营销成果，体现在企业与客户之间相互作用、相互依存的强度上，体现在关乎企业命运的供求一体化程度上。
销售职能活动追求的是销售成果，体现在销售业绩和销售效率上。
区分了营销和销售这两个概念的不同还不是我们的目的，我们最终需要弄清楚的是：营销和销售两者之间到底有什么关系、在企业中如何结合起来形成一个整体，来共同发挥功能？包老师在对比营销和销售的基础上，阐述了营销和销售之间的关系：
【营销不可能使销售成为多余，也不应使销售成为多余。
营销是销售的基础，是持续交易的基础。
如果销售是“开车”的话，那么营销就是“开路”。正确的做法是，先开路，后通车；开通了路，车跑起来就顺畅、痛快。
有了相对独立的营销职能活动，可以使产品销售变得容易，可以使“产品-货币”的转换变得容易；
离开了营销职能活动，会使产品的销售变得困难，尤其会使产品的持续销售变得困难。】
看到这里，可能有的朋友会说：我们企业一直都非常重视诚信建设，十分珍惜自身信誉，讲求货真价实，从来不会欺瞒消费者；在销售活动中，我们也特别强调维护好与客户的长期合作关系。按照营销的概念，似乎我们的销售活动就是在做营销了，还有必要专门去付出代价来发育不确定的、看似没有必要的营销职能、搭建营销组织结构并为其配备人财物吗？
其实，这可能也是大多数企业的一个认识上的误区，特别是当企业业绩表现较好的时候，企业负责人很容易认为自己一定是在很多方面（如果不是所有方面的话，其中必定包括销售职能，但不一定包括营销职能）都做对了、做得很不错，业绩、企业规模甚至品牌影响力就是一切的证明嘛！
对于这个问题，包老师给出了他的思考：
【销售也不可能取代营销。销售活动可以强化顾客对企业的信任度，销售活动也应该按照深化顾客联系的要求去做。对营销来说，销售活动包括售前、售中和售后各个环节，都要体现营销的目的和意图，让顾客始终体验到企业的诚信。否则，销售活动的任何不善，包括姿态和意图上的不善，都会造成营销上不可挽回的损失。】
看到这里我们应该能够理解了：营销着眼于更高层面的“企业-客户”关系构建，而销售着眼于较为基础的“产品-货币”的交易实现，这两者是在不同的维度上，营销应该是在更高的层面上来为持续交易提供更长期、更稳定的支撑和保障，也就是包老师说的“营销是持续销售的基础”。
⑵ 郭威：包政怎么思考问题
我的导师包政就是到了这样的一个层次，说出来的话一句顶一句，语言简单，却需要我仔细体味，因为他的话都是表达事物深层次的语言，没有所谓高潮部分或一般部分，都是高潮。这类的语言落下一句可能就接不上了，单独看每一句也仿佛没什么东西，真有意思。 形成概念的能力 企业家最重要的能力，就是“形成概念的能力”，就是从复杂事物中提炼概念的能力。“一个企业家真正应该具备的能力，就是形成概念的能力。” 包政教授这样定义“真正的企业家”。 “企业家的成长取决于他的思想；企业家的成长，本质上是思想上的进步。思想则来源于对事物的本质理解，对事物的本质理解便是形成概念的能力。概念反映的是事物本质内涵或规定性，反映的是一件事情与另一件事情之间的本质区别。”包政教授解释道，“我们看到的很多事情都是表层的，我们只有依靠概念，才能透过复杂多变的外在表象，把握事情的内在本质或事情的内在道理；进而，才会有思考、有思想。” 比如企业现在要不要考核，怎么考核，作为企业领导人或管理者，需要弄清楚企业有没有条件去做“考核”这件事情，考核的目的或需求是什么。企业做任何事情，都必须弄清楚目的，弄清楚目标与手段之间的因果联系。很多企业领导人或管理者，在进行考核的时候可能想的是要让这个企业持续发展，于是就要让企业达到业绩，有业绩就要有检查，就要检查他们为什么没做到业绩，要奖励那些真正达成业绩的人。可是在这个过程中，可能根本没有想过完成了业绩的企业很多，但持续发展的企业并不多。因此就考核而言，企业领导人或管理者一定要明确自己究竟想要什么？如果自己真正想要的是企业的可持续发展，那么考核可能根本无法帮你达成目标。组织的持续成长靠的是创造力，靠的是善待顾客，而这方面没法考核，就拿善待顾客来说，发自内心和应付领导是两回事，无法用考核中量的规定性来判定一个员工是否真心实意善待顾客，也无法依靠考核制度真正去唤醒员工普遍的良知，然后激发他们去创造、废寝忘食地工作，这些都是考核做不到的。要实现可持续发展，管理者或企业领导人更需要去唤起民众。比如在制度安排上首先考虑员工是组织的一个成员，是公民，而不是臣民；也不是生产要素，而是人力资源。这个时候企业领导人或管理者就知道了，原来自己的目的是这个，那么就应该针对目的，采取更好的方式或手段。每个企业领导人或管理者一定要看到自己的意图或目的是什么，一定要把目的和所做的事情建立因果关系，建立不了，那就不要去做。要想唤醒民心，就必须弄清楚应该为少数人牟利还是为大多数人牟利。如果是为大多数人即大部分员工牟利，而不为少数股东牟利的时候，那么，与唤起民众之间，就存在着因果关系。也就是说当员工觉得我们是一家人的时候，才有可能不计报酬、努力工作。一句话，因果关系不同，这中间制度安排就完全不同的。西方人做事情通常比较率真，会问清楚你为什么来找我，你想说什么，你想达到什么目的，你的企图是什么，等等。中国人就比较含蓄，所以我们在做决定的时候一定要问自己：我为什么要做这件事。 企业可持续发展之道 企业可持续发展有两个条件，一是共同的目标，回答的是一个企业的存在价值和理由。二是合作的意愿，回答的是全体员工愿意不愿意按照共同目标合作起来。企业所有的问题都基本归结为这两个最重要的问题。 包政教授提到：“我们现在股份制企业，实际上只是在行股份制之名而谋取股市上利益之实。如果真的要实行股份制，那么必要的条件就是立足于长期激励，而不是短期变现。股份非但不能变现，而且应该持续追加投入，直到企业形成经营模式与管理范式为止。企业是一个命运共同体，每个命运共同体成员，都是股份长期持有者，共同分享企业的成功或企业的长期价值或利益。现在很多人搞创业基金，急于套现。如果创业家团队，不跟企业的命运长期绑在一起，那么这就是一家‘灵魂出窍的公司’。现在很多股民很可怜，买了很多灵魂出窍的公司的股票。” 虽然利益是整个经济的原始动力，但君子牟利取利取之有道。什么叫“有道”？第一是指先人后己，这是人际交往最基本原则——我只有找到为你做贡献的机会，我才能从你那获取东西，这叫有道。第二，从创业到企业形成一个事业，依靠事业和模式挣钱，有一个完整的过程，在完整过程形成之前、事业未成功时，你是不能取，只能投的。作为企业领导人、管理者你要没有长期价值回归的思维，你怎么能去建立一种信用，让更多人投入呢？ 包政教授所关注的企业之道，不是道义上的概念，也不是哲学上的概念，依旧还是经济原则，那就是你不为别人的成就做贡献的话，你就不能成就自己。这也是经济规律，你不给顾客做贡献，你同样挣不到钱。这在企业内部也是一样的，只有善待员工才能通过员工善待顾客。 回归到“形成概念的能力”，这正是体现了真正的企业家的深厚功力——看到事物间的内在联系，才能拥有齐心协力的全体员工，才能拥有积极向上的可持续发展的企业。
⑶ 车企风险正加速向供应链企业转移
一场新冠肺炎疫情，暴露出车企的诸多问题，例如生产管理、现金流管理以及供应链管理等方面的不足，叠加汽车产销方面的压力，车企们所面临的风险倍增。值得注意的是，这些风险如今正加速向供应链企业转移。
车企经营风险加剧
在车市持续低迷以及疫情的双重冲击下，车企们总体风险走高。首先，汽车整体产销下滑，车企产销增长乏力。据乘联会数据，今年1-5月，狭义乘用车批发销量仅为596.3万辆，同比下降27.8%，尽管近两月增长态势有所恢复，但考虑到今年的整体环境，全年产销量大概率将呈现一定程度的下滑。其次，受疫情期间大范围停工以及汽车消费需求减弱影响，车企财务负担加重。此外，汽车产销规模相对缩小，意味着同样数量的车企要分食更为有限的市场，车企竞争压力进一步增大。
总体风险加剧，但风险并非是平摊到每个企业身上。换句话说，不同企业面临的风险有大小之分。
某外资零部件企业负责人在接受盖世汽车采访时表示，造车新势力面临的风险可能更大，“中国的很多造车新势力实际上是在做概念股，他们没有自己的生产线，没有产线的优化，没有核心的技术，没有整体的质量控制，这是很大的风险”。
与此同时，他还指出，缺乏技术创新的自主车企处境亦不佳，“相较造车新势力，大多数自主车企是有实力的，他们有经验，也有设施、厂房，但是他们缺的是技术，他们并没有掌握真正的电动车的技术，在热管理系统、智能阀系统等方面并没有太多的技术创新。”
某自主车企负责人则称，自主车企倒下的可能性并不大，但这些车企旗下一些子品牌或者车型可能会大量死掉，至于哪些品牌能够活下来，主要看它的成本利润率怎么样，成本利润率比较好的品牌，即使车型很低端，也会被留下来。
“两个本土品牌合资合作，再创造出来一个新的品牌，这一类品牌也很危险。一方面，合作的过程中可能会遇到领导权等方面的问题，这一定程度会拖累技术开发的过程，另一方面，如今汽车行业成熟品牌众多，市场可能并不接受这样一个新的品牌。”某行业资深人士补充道。
针对车企风险问题，盖世汽车研究院资深分析师表示，判断企业风险大小，要着眼于企业基本面以及与自身预期的差距，“目前大环境造成了行业和车企都面临不小的生存压力，其中新势力和一些弱势的自主品牌出现了资金链断裂的情况，另外弱市场同样使行业集中度变高，边缘化品牌正加速被市场淘汰，一些传统超大型企业也面临着销量大幅滑坡且无明显转好迹象的负面影响，也许这些企业在应对危机时仍有足够的能力去应对，但是外界的预期以及下滑势头能否快速被遏制将成为企业不得不承受的压力。”
风险加速转移向供应链企业
盖世汽车近期发起的一份有近1200人参与的调查显示，面对“高风险车企是否已给贵公司带来负面影响？”这一问题时，85%的参与者表示，高风险车企已经给所在公司带来负面影响，其中37%透露“已有较大负面影响”，47%称“已有负面影响，但影响不大”。
由此可见，整车企业所承受的风险，正在悄悄转移至供应链企业。某本土汽车零部件企业在接受盖世汽车采访时表示，现在车企采用的丰田生产模式很大程度上是把风险转嫁给了供应商，车企风险加剧，供应链企业的风险可能因此呈现几何级增加。
具体来看，车企给供应链企业所带来的负面影响主要体现在以下几大方面：
首先，车企压价，供应链企业资金压力因此增大。相较供应商，主机厂在价格谈判中属于更有话语权的一方，这也是多数车企要求供应商“年降”的底气所在。如今车企资金压力增大，压价的情况或更为常见。近期就有不少零部件供应商向盖世汽车反映，疫情后，车企要求公司进一步降价，公司的资金压力越来越大。
其次，拖欠货款的情况也频繁出现，这使得供应链企业的境遇更为艰难。某汽车电子供应商指出：“目前普遍还看不到主机厂采取行动与举措来帮助供应链企业。相反，拖延付款，无法给出订单预测的情况倒是挺多的。”另一汽车装备制造商亦透露，主机厂今年的实际生产将低于预测，这直接影响了供应商的销售额，同时供应商还面临其它方面的困难，如应收账款和原材料供应链困难等。一业内人士更是坦言，如今车企付款给供应商的账期不断延长，“账期平均从一个季度拖到半年，有些甚至由半年拖到10个月以上，且10个月之后拿到的回款并不是钱，而是银行承兑汇票，供应商还得再等一段时间才能兑钱。”
此外，订单不稳定及相关产品/技术合作无法按原计划推进，可能会影响到供应链企业的后续发展。在近期采访中，不少企业向盖世汽车透露，有很多来自车企的订单被取消。据了解，背后原因主要集中在以下两点：一、因疫情原因，车企新车计划有变，无奈取消订单；二、由于在价格等方面没有谈妥而让供应商从此前的单点供应商逐渐被边缘化。
供应链风险或“回击”车企
面对车企风险的下压，部分零部件企业已经采取行动。据悉，博世中国已经决定，从4月1日开始，将对拖欠费用的车企收取利息。这可能是当下车企与供应链企业关系演变的一个缩影。
某行业资深人士指出，部分车企与供应链企业的关系可能会变得“很难看”，“拖欠货款的情况早就有了，很多供应商之所以在这种模式下继续坚持，主要考虑到有车企项目产品的背书，另外尽管一些车企延长账期，但是会新签一些新项目给到他们。但是如今，情况有所变化,一方面，供应商的资金情况已经不能够承受车企货款的拖欠，另一方面，一些供应商正在做业务的收缩，放弃一些非优质客户及项目，这让供应商在追货款的时候不再顾虑重重。”
他还补充表示，供应链企业的做法会反过来影响到车企，例如一些零部件供应商选择性的放弃掉一些不看好的客户或是项目，可能导致很多车厂一些效益不好的品牌或是车型遭遇停供，“不是他们不想造，可能是想造但是造不出来。”
德国沃可集团亚洲区副总裁包政同样认为，车企转移至供应链的风险很有可能“回击”车企，“车企想要把风险的球传给下游，但是传到下游的球却有可能反弹回来打到自己。”
“有些财务能力较强的零部件企业，可以对车企采取一定的措施，例如博世对拖欠费用的车企收取利息，但财务情况较差的企业则有可能面临倒闭，尤其是那些只服务于一两个品牌的供应商。这对于车企来说，无疑也是风险，毕竟如果供应链一个环节出问题，就可能会影响到整个新车项目的进展。” 包政进一步解释道。
他还指出，车企“开二供/三供”一类的行为也在将供应链的风险无限扩大，并最终影响到自身的发展，“当国外一些优质供应商引入一些新技术进来后，部分车企不尊重知识产权，拿到技术之后，转而开发二级供应商、三级供应商等，这使得国外供应商不愿将新技术带进来或是不愿与这些企业进行合作，这对车企本身的发展是十分不利的。”
紧张局面如何缓解？
如此来看，车企与供应链企业似乎陷入了一个恶性循环，想要破除这一恶性循环则并不容易，需要国家、行业、企业多方参与进来。
从国家和行业层面来看，某本土汽车零部件企业负责人表示，国家应放开对汽车企业的经营限制，降低企业的经营成本，“减税降费是必须的”；行业则应鼓励强强联合，整合并购。包政则认为：“国家应该重点看看汽车供应链的这一块，要利用一些优质的外资供应链，或者是中外合资的供应链，出台一些政策，让这一类企业可以把研发以及新的技术引入到中国来，并能够进行很好的知识产权保护。”
盖世汽车研究院资深分析师进一步指出，国家应尽量稳定汽车市场，避免出现大幅下滑，同时就目前业界最关注的供应链安全问题做“保链”、“强链”的投入，扶持优秀的供应链企业，使之继续做大做强；行业的思维则应该从原先的追求增长转换到追求有质量的发展，在行业转型期间有条件地帮助弱小企业，但重心还需放在形成有市场竞争力的车企群体。
在缓解当前局面的过程中，车企的做法显然十分关键。包政表示，对于车企来说，转移风险的做法不可取，“车企自身应该要有比较好的财务风险的应对机制，或者通过寻求政府层面的支援，或者通过民间贷款，又或者是通过银行融资的方式来解决难题，而不应该自己不作为，把风险全部转嫁给下游供应商。”上述本土汽车零部件企业负责人则进一步指出，车企应减少车型，将经典车型最优做大，实现平台化生产。
对于供应链企业来说，要改变当下处境，最关键的还是强化自身的实力，只有如此，才能有更强的抗风险能力。盖世汽车研究院资深分析师指出，零部件企业需要有危机意识，加快推动产品技术、制造工艺、质量体系、人才管理、数字化转型等多方面的提升，使企业能在行业升级的推动下一同升级。
与此同时，供应链企业应谨慎选择客户。上述分析师表示：“现在供应商都开始关注配套车企的健康度，除了销量这个硬性指标外，供应商们也逐渐关注车企的财务状况、库存水平和企业管理架构的变动。只有深入了解客户的实际情况后才能帮助这些配套企业做出相应的商业角色规避风险。”
此外，某业内资深人士还提醒供应链企业“应该开源节流，开拓更多的市场，避免被某一两家车企给拖垮，同时应该加强内部成本控制，过紧日子”。
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⑷ 重新认识管理 企业是什么 德鲁克 包政
企业一般是指以盈利为目的，运用各种生产要素（土地、劳动力、资本、技术和企业家才能等），向市场提供商品或服务，实行自主经营、自负盈亏、独立核算的法人或其他社会经济组织。
在商品经济范畴内，作为组织单元的多种模式之一，按照一定的组织规律，有机构成的经济实体，一般以营利为目的，以实现投资人、客户、员工、社会大众的利益最大化为使命，通过提供产品或服务换取收入。它是社会发展的产物，因社会分工的发展而成长壮大。企业是市场经济活动的主要参与者；在社会主义经济体制下，各种企业并存共同构成社会主义市场经济的微观基础。企业存在三类基本组织形式：独资企业、合伙企业和公司，公司制企业是现代企业中最主要的最典型的组织形式。