戰略管理需要創造性思維

① 戰略管理包括哪些步驟

戰略管理是企業管理過程中的重要環節一般包括9個步驟。
1.確定組織當前的宗旨、目標和戰略
2.分析環境
3.發現機會和威脅
4.分析組織的資源
5.識別優勢和劣勢
6.重新評價組織的宗旨和目標
7.制定戰略
8.實施戰略
9.評價結果

② 戰略管理者應該具備哪些戰略思維

企業戰略管理中考慮如何利用自身有效的資源/資產，在充滿競爭的環境下去滿足顧客的需求，從而實現價值的創造。而這種考慮，被稱為企業戰略思維。戰略思維的特點是整體性、前瞻性。
因此資源、競爭和顧客三者就構成了企業戰略管理的戰略思維出發點。縱觀各種戰略管理理論，無不是從這三者出發來考慮企業的戰略制定，因此，形成了三種截然不同的戰略思維，即以資源為本的戰略思維、以競爭為本的戰略思維和以顧客為本的戰略思維
1.以資源為本的戰略思維
以資源為本的戰略思維認為企業是一系列獨特資源的組合，企業可以獲得超出行業平均利潤的原因在於它能夠比競爭對手更好地掌握和利用某些核心資源或者能力，在於它能夠比競爭對手更好地把這些能力與在行業中取勝所需要的能力結合起來。
2.以競爭為本的戰略思維
過去20多年以來，以競爭為本的戰略思維一直占據著主導地位。以競爭為本的戰略思維認為在決定企業盈利性的因素中，市場結構起著最重要的作用，企業如何在五種競爭力量中確定合適的定位是取得優良業績的關鍵。畢竟，企業需要比競爭對手擁有某些優勢才能在市場競爭中生存和發展。因此，如何打敗競爭對手、如何在競爭中獲得競爭優勢就成為這種戰略思維的主要焦點。 3.以顧客為本的戰略思維
隨著實物經濟向服務經濟的轉變，企業與顧客之間不僅僅是一種交易，而是轉變成了一種關系，這樣，維系顧客遠比吸引顧客重要。網路盛行的今天更是如此，企業都把顧客維系作為企業持續發展的基礎與保障。因此，顧客在企業戰略制定中的地位越來越重要。

③ 戰略管理涉及哪些基本要素

B、C、D
戰略管理，主要是指戰略制定和戰略實施的過程。一般說來，戰略管理包含四個關鍵要素：

戰略分析——了解組織所處的環境和相對競爭地位；

戰略選擇——戰略制定、評價和選擇；

戰略實施——採取措施發揮戰略作用；

戰略評價和調整———檢驗戰略的有效性。

1、戰略分析的主要目的是評價影響企業目前和今後發展的關鍵因素，並確定在戰略選擇步驟中的具體影響因素。

戰略分析包括三個主要方面：

其一，確定企業的使命和目標。它們是企業戰略制定和評估的依據。

其二，外部環境分析。戰略分析要了解企業所處的環境（包括宏觀環境、微觀環境）正在發生哪些變化，這些變化給企業將帶來更多的機會還是更多的威脅。

其三，內部條件分析。戰略分析還要了解企業自身所處的相對地位，具有哪些資源以及戰略能力；還需要了解與企業有關的利益和相關者的利益期望，在戰略制定、評價和實施過程中，這些利益相關者會有哪些反應，這些反應又會對組織行為產生怎樣的影響和制約。

2、戰略分析階段明確了「企業目前狀況」，戰略選擇階段所要回答的問題是「企業走向何處」。

首先需要制定戰略選擇方案。在制定戰略過程中，當然是可供選擇的方案越多越好。企業可以從對企業整體目標的保障、對中下層管理人員積極性的發揮以及企業各部門戰略方案的協調等多個角度考慮，選擇自上而下的方法、自下而上的方法或上下結合的方法來制定戰略方案。

第二步是評估戰略備選方案。評估備選方案通常使用兩個標准：一是考慮選擇的戰略是否發揮了企業的優勢，克服劣勢，是否利用了機會，將威脅削弱到最低程度；二是考慮選擇的戰略能否被企業利益相關者所接受。需要指出的是，實際上並不存在最佳的選擇標准，管理層和利益相關團體的價值觀和期望在很大程度上影響著戰略的選擇。此外，對戰略的評估最終還要落實到戰略收益、風險和可行性分析的財務指標上。

第三步是選擇戰略。即最終的戰略決策，確定準備實施的戰略。如果由於用多個指標對多個戰略方案的評價產生不一致時，最終的戰略選擇可以考慮以下幾種方法：

（1）根據企業目標選擇戰略。企業目標是企業使命的具體體現，因而，選擇對實現企業目標最有利的戰略方案。

（2）聘請外部機構。聘請外部咨詢專家進行戰略選擇工作，利用專家們廣博和豐富的經驗，能夠提供較客觀的看法。

（3）提交上級管理部門審批。對於中下層機構的戰略方案，提交上級管理部門能夠使最終選擇方案更加符合企業整體戰略目標。

最後是戰略政策和計劃。制定有關研究與開發、資本需求和人力資源方面的政策和計劃。

3、戰略實施就是將戰略轉化為行動。

主要涉及以下一些問題：如何在企業內部各部門和各層次間分配及使用現有的資源；為了實現企業目標，還需要獲得哪些外部資源以及如何使用；為了實現既定的戰略目標，需要對組織結構做哪些調整；如何處理可能出現的利益再分配與企業文化的適應問題，如何進行企業文化管理，以保證企業戰略的成功實施等等。

4、戰略評價就是通過評價企業的經營業績，審視戰略的科學性和有效性。

戰略調整就是根據企業情況的發展變化，即參照實際的經營事實、變化的經營環境、新的思維和新的機會，及時對所制定的戰略進行調整，以保證戰略對企業經營管理進行指導的有效性。包括調整公司的戰略展望、公司的長期發展方向、公司的目標體系、公司的戰略以及公司戰略的執行等內容。

企業戰略管理的實踐表明，戰略制定固然重要，戰略實施同樣重要。一個良好的戰略僅是戰略成功的前提，有效的企業戰略實施才是企業戰略目標順利實現的保證。另一方面，如果企業沒有能完善地制定出合適的戰略，但是在戰略實施中，能夠克服原有戰略的不足之處，那也有可能最終導致戰略的完善與成功。當然，如果對於一個不完善的戰略選擇，在實施中又不能將其扭轉到正確的軌道上，就只有失敗的結果。

④ 為什麼創造性思維在企業管理中很重要

外部環境在不斷變化，如果不與時俱進的創造性思維，就會不進則退，被時代浪潮淘汰。

⑤ 如何進行戰略管理

進行戰略管理要進行三個階段：
1、戰略制定——包括確定企業任務，分析企業的外部機會與威脅和企業內部優勢與弱點，建立長期目標，制定可供選擇的戰略，以及選擇特定的實施戰略。戰略制定過程所要決定的主要問題有：企業進入何種新產業?放棄何種產業?如何配置資源?是否進入新的地域?是否擴大市場范圍?是否擴大經營或進行多元經營?是否進行合並或建立合資公司?如何防止被敵意接管?由於沒有任何企業擁有無限的資源，戰略制定者必須確定在可選擇的戰略中，哪一種能夠使公司獲得最大收益。戰略決策將使公司在相當長的時期內與特定的產品、市場、資源和技術相聯系。
2、戰術運用(戰略實施)——在這一過程中，要求公司樹立年度目標、制定政策、激勵雇員和配置資源，各個職能部門制定具體的戰術，以便使制定的戰略得以貫徹執行，也就是戰略實施階段。戰術運用活動包括培育支持戰略實施的企業文化，建立有效的組織結構，制定預算，建立和使用信息系統，制定各種行動。方案和具體計劃措施。戰術運用往往被稱做是戰略管理的行動階段，實施意味著動員雇員和管理者將已制定的戰略付諸行動。已經制定的戰略無論多麼好，但如未能實施，便不會有任何實際作用。戰術運用活動受企業中的所有雇員及管理者的素質和行為的直接影響，往往被看作是戰略管理過程中難度最大的階段，因此，在該階段人力資源的開發和利用是關鍵環節。為激勵整個公司的管理者和雇員以自豪感和熱情為實現已明確的目標而努力工作，要求每個分公司或部門在戰術運用階段都必須回答諸如這樣的問題：「為實施企業戰略中屬於我們責任的部分，我們必須做什麼?」以及「我們能將工作做得多好?」
3、戰略評價——這是戰略管理的最後階段。由於外部及內部因素處於不斷變化之中，所有戰略都將面臨不斷地調整與修改，所以管理者需要及時地了解哪一特定的戰略管理階段出了問題，而戰略評價便是獲得這一信息的主要方法。戰略評價活動包括：重新審視外部與內部因素;度量業績;採取糾正措施。戰略評價是必要的，因為今天的成功並不保證明天的成功，成功總是和新的、不同的問題並存，自滿的公司必然失敗。

⑥ 如何實現企業戰略管理創新

轉載以下資料供參考

戰略創新的核心問題是重新確定企業的經營目標。企業確定的經營目標會決定企業如何確定自己的顧客、競爭對手、競爭實力，也會決定企業對關鍵性成功因素的看法，並最終決定企業的競爭策略，成功的戰略創新者會採用與所有競爭對手完全不同的競爭策略和經營目標。

企業選擇經營目標，必須滿足顧客的需要。要對企業內部的優劣勢和外部環境機會與威脅進行綜合分析，根據自己銷售的產品，能滿足的顧客需要和自己的核心能力，來確定經營目標，據此對備選的經營項目作出系統的評價，根據各種目標是否有助於本企業充分利用其獨特的能力，增強競爭優勢，判斷本企業應採用哪一種經營目標，最終選出適宜的經營目標，重大的戰略創新往往是企業改變經營目標的結果。
企業想出戰略創新好點子，並不等於說就能贏得市場，要成功地開展戰略創新活動，管理人員還應在企業內部形成適當的企業文化，建立適當的組織結構、經營系統、管理程序、激勵制度，並採取必要的措施，克服企業內部各種妨礙創新的障礙，使創新活動變成企業的日常工作。

戰略創新通常採用以下四種方法：
模式革新
突破傳統戰略思考方法的束縛，積極嘗試新的戰略研究方法，設計出風格獨特、與競爭對手迥異、令其難以模仿的戰略模式。
聯盟
制定戰略的目的是為了取得競爭優勢，但戰略不能囿於競爭。單個企業的能力是有限的，利用競爭對手間的利益相關性和優勢互補性，實現雙方資源整合，結成戰略聯盟，形成新的競爭力量。
戰略模式
在新的環境中重新研究前人戰略模式的合理性，揚棄這些戰略模式，引入新思維，並對戰略模式進行重組，精心設計自己獨特的「戰略群」，發揮舊有戰略模式的綜合效應。
組織創新
戰略創新活動涉及的決策大多屬於非程序化決策，非程序化決策的基礎是知識和信息，而知識和信息是離散化的單元，散布在組織及組織以外，因此，組織創新和決策創新必將帶動戰略創新。

⑦ 戰略管理的步驟

戰略管理是指圍繞戰略生成和實施而展開的一組活動、一組工作。戰略管理是一個連續循環的過程。戰略管理的目的是提高戰略的成功率，主要包括：環境分析、設定目標、生成戰略（戰略策劃）、戰略實施和戰略控制五個步驟。
（1）企業環境包含所有能夠影響企業戰略收益的組織內部和外部的因素。環境分析的主要任務是認清外部環境的發展趨勢，並以此為背景來識別企業的內部結構與外部環境不相適應的部分，即找出問題。（2）檢察與分析過去的目標體系並重新設定目標。企業的目標是一個有層次的體系，應從最高目標開始，逐機級向下推進。依次設立企業的願景與使命、戰略意圖、長期發展目標、階段性發展目標、近期目標和部門的工作目標。（3）出色的戰略是創造性思考與系統分析相結合的產物。在戰略策劃中，要回答的問題包括：如何滿足顧客的需求、如何實現成長、如何回應環境變化的挑戰、如何進行資源配置以把握機遇、如何設定公司內的活動、如何完成財務目標和戰略目標。戰略決策就是對一組決策變數（結構性因素）作出選擇！（4）戰略實施指把企業的戰略方案轉化為具體的行動，通過戰略變革達到戰略方案所要求的各項目標，進而達到全局致勝的動態過程。戰略管理理論中講的戰略實施，主要是指戰略付諸行動以前的各種准備。A、組織動員。目的是把公司的戰略意圖滲透給每個員工，常用的手段包括：宣傳口號、象徵性行動、典型任務的示範。B、結構調整。在戰略付諸行動以前，應該對組織進行必要的調整：確保新的活動、新的職能；消除組織慣性的不良影響；制定內部政策。內部政策主要表現為公司內部的管理制度和工作方針。內部政策是戰略方案的展開，也可以說是戰略方案的制度化表現。C、管理重心調整。每個組織在一定時期內都有自己的管理重心，企業應該對管理重心進行不斷的調整。高層管理者的管理內容和時間分配是管理重心的具體體現。（5）戰略控制是特殊的組織控制，目的在於通過檢測和評估企業內外環境改進和提高戰略運行效果，為戰略調整提供依據。包括對內外環境的監測和對組織姿態的調整兩項內容。對外部環境的監測，如果發現未曾預料的變化，而這種變化又會對企業產生重大影響，企業有可能要重新審定自己的戰略。對內部環境的監測需要一組指標，例如BSC方法。
6、進入障礙的主要構成有哪些？
進入障礙指產業外的企業進入本產業時所必須付出的各種代價。進入障礙的構成因素主要有：
（1）規模經濟（Economic of Scale）。規模經濟指隨著經營規模的擴大，單位產品成本下降的產業特性。產業的最低有效規模越高，進入障礙越大。（2）差異化程度。差異化指產品與服務對顧客需求的獨特針對性。差異化程度越高，進入障礙越大。差異化的內容包括：獨特質量與性能；品牌、形象；服務；產品組合等。（3）轉換成本。轉換成本指顧客為了更換供應商而必須付出的額外費用。供應商對顧客越重要，顧客的轉換成本越高。轉換成本包括以下方面：重新培訓自己的員工所需的成本；新的輔助設備的成本；檢驗考核新購產品所需的時間、風險和成本；需要銷售者提供技術上的幫助；新銷售的產品需要買方重新設計產品，或改變使用者的角色；建立新關系、斷絕舊關系的心理代價；等。轉換成本是一種十分有效的競爭武器——強化企業與顧客的聯系。（4） 技術障礙。指專利技術、專有技術（know-how技術）、學習曲線等。學習曲線指隨著時間的推移，單位產品成本下降的產業特性。學習曲線使最早進入某個領域的企業享有特殊的、與規模無關的成本優勢。（5）對銷售渠道的控制。企業獨自建立的分銷渠道，良好的合作關系和聲譽、品牌等。（6） 政策與法律。國家政策對某些產業進行保護，如金融業。

⑧ 企業的戰略管理的三個基本前提是什麼

1、較高的企業管理水平是戰略導入前提條件
2、決策人的認識高度
3、人力資源保障

前提條件
腳大的要穿大鞋，腳小要穿小鞋，鞋能不能穿進去，最關鍵就是要看鞋與腳的尺寸是否合適。那麼一種新的管理手段就像是一雙新的鞋子一樣，不能讓大腳穿小鞋，也不能讓小腳穿大鞋，不能讓肥腳穿瘦鞋，也不能讓瘦腳穿肥鞋，戰略管理的使用方法也是因企業之不同而不同。在戰略引進時，企業必須具備相應的條件，符合腳的特徵才可能去探討如何做鞋子，也才有可能製作出適合腳的大小的鞋子。

1、較高的企業管理水平是戰略導入前提條件

企業管理水平的高低可能無法通過一些量化的數據指標就可以體現出來，這可能是一個比較定性的、抽象的描述，但一般企業管理者在對本企業與同行，或者國內外企業進行對比後就可以發現，本企業的管理水平如何。這種判斷更多是定性的，但對於不同規模的企業要求達到的水平也是不同的。也就是說，同樣說管理水平較好，可能對於大型企業與小型企業界比較是不同的，不能用大企業的管理水平來衡量小企業，相反亦是如此。

這種管理水平應該包括企業經營的方方面面，質量管理、營銷管理、財務管理等等各項職能管理的水平，但從戰略管理所需求的管理水平上講，可能關鍵是需要以下兩個方面結果：一方面是要包括企業的自我糾錯，另一方麵包括計劃體系的完善性與計劃工作的水平。這兩個方面是保障戰略可以成功制定與實施的保障，否則戰略管理就是無源之水。

1）自我糾錯能力。

這是企業自己發現經營過程中的不足，並進行改善的過程。擁有這種能力的企業才可能成功地分析出企業面臨的機會、威脅、優勢、劣勢。事實上，自我糾錯包括兩種能力，一種是自我發現問題的能力，第二種是自我解決問題的能力。並且它們都是自我實現的，也是企業全員員工工作的結果。

——自我發現問題。這里包括觀察的細致性，以及以事物的分析總結的過程。這種能力的持有者不一定是某個人，而是這個組織成員都具有這種本事，在各自的工作范圍內來發現問題，它也有可能是一種機制。只有這樣，在進行戰略環境分析時，才可能得到一個准確的分析結果。一個不懂得發現問題、分析問題的企業，根本無法制定出恰當的戰略。

——自我解決問題。這是企業創造能力的體現。一個沒有創新精神的企業很難能夠在發現問題之後，還能採取恰當的方式來解決之。創造性地提出解決問題的策略是非常重要的，這種能力體現在企業日常管理的方方面面。只有這樣，在分析環境後，才能總結出適合企業發展需求的戰略來。

2）完善的計劃體系與具有遠見的計劃水平

在戰略管理的角度上講，不管是計劃體系，還是計劃水平都是考查企業是否可以做到有條理的管理與對未來發展的預見性水平的一種能力。這里有兩個方面的意義：

——計劃水平的高超標志企業的預見性較強。我們絕對不是說戰略是一種計劃，絕對不是這樣，但對於企業未來的發展這個問題上，戰略與計劃有一個共同的需求就是「預見性」，這點是非常重要的。企業如果沒有這種能力的話，那麼我們是無法正確地制定未來的發展戰略來。

——計劃體系為實現戰略提供了保障。不管是績效管理中的指標考核，還是KPI、預算體系中的指標設計，這些對企業經營起著重要作用的計劃體系也必然使戰略得到順利實施，否則戰略將會被高高地掛在樹梢上，無法落地。

2、決策人的認識高度

同樣是戰略管理，不同的決策人有其不同的經營風格，有的並不喜歡戰略來約束自己的經營行為，也有的喜歡做到有條理，章法清晰。但企業戰略管理如果沒有決策人的支持是無論如何也取得不了成功的，這是非常關鍵的條件。

有的企業家認為企業如果要建立明確的規劃的話，就會較大程度上妨礙自己的經營行為，使其不能夠靈活對應，這種束縛不僅不能起到集中大家的合力來共同應對企業全局性的問題，反而卻讓大家的手腳受到了整縛，甚至還有的企業家認為，完美的戰略是無法取得企業收益的。可能他們的觀點有一定正確性，並且在一定的組織條件下，沒有戰略管理的支持，他們仍然可以取得成功，這並不奇怪。

當然，也有的企業家重規迭矩，非常尊重全局性戰略安排，並且可以按照這樣的規劃來操作，的確可能獲得各種收益。他們往往集中了較大的精力來操作這件事情，據說GE公司就是這樣做的，每年在固定的時候，世界各地GE老總們都集中到一個地方，去製作下一年度的戰略。他們是通過戰略管理的形式來管理整個GE，這種方法產生了巨大的向心力。

因此，一種強大的號召力與組織力下，戰略才可能得到制定與執行，戰略管理才可能得到實現。

3、人力資源保障

人力資源保障包括兩個方面的內容。

1）「戰略管理」專業技術人員的保障。

這些人都必須具有專家的水準，他們在戰略管理方面具有非常專業的操作水平，在企業中是屬於專家類型的員工。這類人因企業大小不同，可能會是一個團隊，也可能是分散於各個部門的幾個人。但必須得保證有這樣一群人，他們非常具有專業素質，一個企業要想有非常良好運行的戰略管理機制，就必須有這樣一群人，不僅是在實踐方面，也包括理論研究方面。當然，我們不排除，這些人可能是來自於某院校、咨詢公司的兼職顧問。

2）「戰略管理」的普及性認識。

廣大員工可能對「戰略」本身不會有非常深邃的見解，但他們需要有最基本的知識才可以，這樣才可能把戰略管理推向全公司，讓企業全員都融入到戰略管理的過程中來。所以，人力資源的保障不僅要保障專業人員的存在，同時還要保證一般性執行人員對戰略管理問題的理解與認同。

⑨ 戰略管理涉及哪些基本要素

獨有優勢
資源配置
協同作用
戰略管理，主要是指戰略制定和戰略實施的過程。一般說來，戰略管理包含四個關鍵要素：

戰略分析——了解組織所處的環境和相對競爭地位；

戰略選擇——戰略制定、評價和選擇；

戰略實施——採取措施發揮戰略作用；

戰略評價和調整———檢驗戰略的有效性。

1、戰略分析的主要目的是評價影響企業目前和今後發展的關鍵因素，並確定在戰略選擇步驟中的具體影響因素。

戰略分析包括三個主要方面：

其一，確定企業的使命和目標。它們是企業戰略制定和評估的依據。

其二，外部環境分析。戰略分析要了解企業所處的環境（包括宏觀環境、微觀環境）正在發生哪些變化，這些變化給企業將帶來更多的機會還是更多的威脅。

其三，內部條件分析。戰略分析還要了解企業自身所處的相對地位，具有哪些資源以及戰略能力；還需要了解與企業有關的利益和相關者的利益期望，在戰略制定、評價和實施過程中，這些利益相關者會有哪些反應，這些反應又會對組織行為產生怎樣的影響和制約。

2、戰略分析階段明確了「企業目前狀況」，戰略選擇階段所要回答的問題是「企業走向何處」。

首先需要制定戰略選擇方案。在制定戰略過程中，當然是可供選擇的方案越多越好。企業可以從對企業整體目標的保障、對中下層管理人員積極性的發揮以及企業各部門戰略方案的協調等多個角度考慮，選擇自上而下的方法、自下而上的方法或上下結合的方法來制定戰略方案。

第二步是評估戰略備選方案。評估備選方案通常使用兩個標准：一是考慮選擇的戰略是否發揮了企業的優勢，克服劣勢，是否利用了機會，將威脅削弱到最低程度；二是考慮選擇的戰略能否被企業利益相關者所接受。需要指出的是，實際上並不存在最佳的選擇標准，管理層和利益相關團體的價值觀和期望在很大程度上影響著戰略的選擇。此外，對戰略的評估最終還要落實到戰略收益、風險和可行性分析的財務指標上。

第三步是選擇戰略。即最終的戰略決策，確定準備實施的戰略。如果由於用多個指標對多個戰略方案的評價產生不一致時，最終的戰略選擇可以考慮以下幾種方法：

（1）根據企業目標選擇戰略。企業目標是企業使命的具體體現，因而，選擇對實現企業目標最有利的戰略方案。

（2）聘請外部機構。聘請外部咨詢專家進行戰略選擇工作，利用專家們廣博和豐富的經驗，能夠提供較客觀的看法。

（3）提交上級管理部門審批。對於中下層機構的戰略方案，提交上級管理部門能夠使最終選擇方案更加符合企業整體戰略目標。

最後是戰略政策和計劃。制定有關研究與開發、資本需求和人力資源方面的政策和計劃。

3、戰略實施就是將戰略轉化為行動。

主要涉及以下一些問題：如何在企業內部各部門和各層次間分配及使用現有的資源；為了實現企業目標，還需要獲得哪些外部資源以及如何使用；為了實現既定的戰略目標，需要對組織結構做哪些調整；如何處理可能出現的利益再分配與企業文化的適應問題，如何進行企業文化管理，以保證企業戰略的成功實施等等。

4、戰略評價就是通過評價企業的經營業績，審視戰略的科學性和有效性。

戰略調整就是根據企業情況的發展變化，即參照實際的經營事實、變化的經營環境、新的思維和新的機會，及時對所制定的戰略進行調整，以保證戰略對企業經營管理進行指導的有效性。包括調整公司的戰略展望、公司的長期發展方向、公司的目標體系、公司的戰略以及公司戰略的執行等內容。

企業戰略管理的實踐表明，戰略制定固然重要，戰略實施同樣重要。一個良好的戰略僅是戰略成功的前提，有效的企業戰略實施才是企業戰略目標順利實現的保證。另一方面，如果企業沒有能完善地制定出合適的戰略，但是在戰略實施中，能夠克服原有戰略的不足之處，那也有可能最終導致戰略的完善與成功。當然，如果對於一個不完善的戰略選擇，在實施中又不能將其扭轉到正確的軌道上，就只有失敗的結果。

⑩ 戰略管理的戰略管理——創新三要素

興趣、企業組織力和領導創新精神是戰略管理創新的三要素 。 企業組織力是組織驅動力，作為一個企業要發揮組織的驅動力。
首先，要明確創新的目標和意圖，瞄準世界前沿的產業發展方向，科學合理的制訂產品的技術路線圖。企業要營造良好的創新的文化，激勵內部人才進行創新活動。 領導創新是領導驅動力，一個企業或一個領導者的創新動力，主要源於他對事業無限的熱愛，以及對目標極高的追求。
如果一個企業要創新，領導者就必須要有創新精神，並將這種創新的精神融入到企業各個方面當中，建立創新的文化。
戰略是企業發展的生命線，是把企業做大做強做長的根本保證。《戰略管理新思維》 剖析中國企業戰略管理的演變與功能、戰略思維與戰略運籌、國際戰略與中國戰略環境分析、全球化戰略與中國企業的戰略機遇、企業總體戰略與職能戰略設計、中國產業戰略性調整與市場競爭戰略、何種戰略模式更適合中國企業、跨文化與企業文化戰略、企業人性化戰略與心理管理、戰略制定的方法與實施方案。