創造供應鏈

⑴ 供應鏈創新模式有哪些

1、供應鏈創新模式：「智能整合型」模式
主要創新點：福田汽車借用全球供應鏈領導者「Manhattan」提供的供應鏈整合解決方案，將供應鏈管理從人工模式，轉變為現代信息化模式。
創新價值：福田汽車引進全球頂尖的供應鏈管理經驗，整合和集約各供應鏈管理模塊，在降低人力資源消耗、提高供應鏈響應速度上事半功倍。
創新概述：供應鏈體系管理，要與企業戰略相匹配。福田汽車投資20多億元，在全國各地建立汽車部件配送中心，但供應鏈管理卻存在嚴重問題：由於延續過去的人工紙質化操作，因此，在訂單處理、入庫包裝、揀貨分配、人員分配等諸多供應鏈管理模塊上，呈現信息遲緩、效率低下的狀態。、
2、供應鏈創新模式：「共同體」模式
主要創新點：吉利從過去對供應商的單方面采購關系，變為合資/合作關系，在供應鏈前端，獲得優質資源和成本優勢。
創新價值：在為本土關聯性供應商搭橋，與海外零部件公司合資/合作的同時，吉利自己也參與其中，三方形成「1+1+1」合作模式。吉利在采購環節上獲取優先採購權和最低成本。
創新概述：在原有采購模式上，吉利遇到了兩難困境：第一，本土關聯性供應商已無法適應吉利快速發展的需求，但它們對吉利具有高忠誠度和低成本供應的優勢;第二，加大海外零配件采購，會推高吉利的成本。
3、供應鏈創新模式：「託管式」模式
主要創新點：蘇寧電器向供應商開放後台系統，由供應商查看自己產品的「進銷存」情況，降低雙方在訂單上的溝通成本，提高訂單響應程度。
創新價值：蘇寧開放後台庫存系統，讓供應商掌握自己產品的「進銷存」後，不僅解決了彼此信息不對稱問題;更重要的是，在籍此發出的每筆訂單流程中，濾掉了繁復的「訂單溝通」環節，從而減少了供應鏈管理的長度。
創新概述：隨著「門店+蘇寧易購+樂購仕」戰略的三管齊下，面對2萬多家供應商、幾十萬種商品，蘇寧不僅在庫存管理上投入巨額成本，而且在每筆訂單要約上，總是為品類、批次、驗收、入庫和運輸等環節，投入重復性溝通成本。
4、供應鏈創新模式：「閉環形」模式
主要創新點：海爾以「訂單信息流」實行以銷定產，最終實現原材料和成品的零庫存。
創新價值：把通過全球營銷網路獲得的訂單形成統一的「信息流」，海爾依此對采購、配送、生產、物流等諸多環節進行管控，從而減少庫存佔用資金、加快資金周轉，有效避免產品積壓風險。
創新概述：海爾現有10800多個產品，平均每天要開發1.3個新產品、有5萬台產品出庫。海爾一年資金往來高達996億元，按365天計算，每天就有2.76億元需要結算。因此，海爾需要對原材料和成品的庫存，進行快速流轉。
5、供應鏈創新模式：「即時即控」模式
主要創新點：1號店自創「運營儀錶板(Dashboard)」監控系統，用於對倉儲運營的每個細節進行即時管控。
創新價值：1號店將繁復的缺貨率、周轉率、動銷率等，每天通過「運營儀錶板」系統以報表形式體現出來，籍此，對電商競爭的關鍵—倉儲，進行精準的流程把握。
6、供應鏈創新模式：「並聯型」模式
主要創新點：海信電器和中遠物流通過上下游企業物流環節的重組與合並，製造企業海信斬斷了物流短尾，將資源更集中於製造和銷售，而物流企業中遠創新出新物流服務方式。
創新價值：作為第三方物流，中遠創造性地提出，為海信提供全面物流服務的概念：制定後者向全國網路的補貨、配送和直送商家的計劃。藉此，海信不僅將供應鏈「末梢」全部外包，並對包括自身的倉儲、貨物調度等供應鏈中前端實施優化。
創新概述：家電物流的最大煩惱就是補貨配送。由於品類多、單筆量小，不僅讓海信在二次調撥中，增加自身成本，同時也使占海信配送業務量58%的中遠物流，每增加1次運輸就意味著成本累加1次。

⑵ 以一個企業為例,談談如何構建供應鏈的柔性

所謂供應鏈的柔性，是指供應鏈的彈性，即靈活性，也就是指供應鏈適應市場需求變化的能力。當今市場正日益呈現出多樣化、個性化的特徵，市場需求的不確定性大大增加，只有充滿柔性的供應鏈，才能對變化莫測的市場需求作出及時、快速的反應。

首先我們來看一個案例

雅戈爾擁有亞洲最大的服裝生產基地，堪稱中國服裝行業的「大象」。在過去的幾年中，雅戈爾在初始面料、成衣製造和貿易銷售這三個環節都分別投下超過5億元的巨資，從而構造起一條規模宏大的垂直產業鏈。其襯衫曾連續9年以超過10%的市場綜合佔有率穩居全國榜首，西服則連續3年在全國折桂。

然而，規模最大的雅戈爾，卻沒有最大的利潤空間。因為生產不能跟上變化迅速的市場，每一次換季，積壓在雅戈爾全國各地賣場里的西服、襯衫就要打折壓價出售。為此，雅戈爾高層請來了國外著名咨詢公司為自己診斷，結論是：供應鏈反應遲緩，缺乏柔性。

通過這個案例，我們可以看到雅戈爾在材料、製造、銷售等環節確實是無可比擬的，但是現在企業的競爭力逐步向供應鏈競爭轉變，供應鏈的穩定性來自物流、信息流、資金流、商流、業務流五個環節的相互協調程度。只注重其中一個環節或者是幾個環節都是行不通的。

那麼，什麼是供應鏈的柔性？

所謂供應鏈的柔性，是指供應鏈的彈性，即靈活性，也就是指供應鏈適應市場需求變化的能力。當今市場正日益呈現出多樣化、個性化的特徵，市場需求的不確定性大大增加，只有充滿柔性的供應鏈，才能對變化莫測的市場需求作出及時、快速的反應。

然而，怎樣才能使供應鏈更柔性？

1、確保供應鏈暢通

建立信息共享系統，確保需求信息在供應鏈中的暢通，是使供應鏈更柔性的基礎。

供應鏈的一個重要功能就是傳遞信息。然而，由於需求預測修正、價格波動、訂貨批量、短缺博弈等因素的影響，需求信息在供應鏈上上傳時，會出現層層加碼的現象，導致需求信息的扭曲和失真。

這種情況會危害整個供應鏈的運作，導致總庫存增加、生產無序和失衡、市場混亂、風險增加、企業適應能力削弱。為此，需要在鏈上企業間增加信息的透明度，加強信息的溝通與共享。建立一個公共的信息系統平台，使供應鏈上的每個企業都能按許可權知道最終用戶和各級用戶的實時需求信息，從而共同採取行動，以最快的速度滿足客戶的要求，而不是像傳統的供應鏈那樣逐級的傳遞，導致信息的扭曲和對信息反映的遲鈍。

2、號准市場需求脈搏

加強市場需求協同預測，號准市場需求的脈搏，是使供應鏈更柔性的前提。

在當今需求多變、競爭激烈的市場環境中，僅靠供應鏈上個別企業的預測，往往是不夠准確的。因為，隨著新技術的不斷革新，帶來了更短的產品周期，激烈的競爭活動（如促銷、購買激勵及其他類似活動）引起了對需求的人為干擾，產品日益增加的多元化進一步細分了市場需求。

所有這些，使得市場波動的水平正在不斷提高，需求的可預測性不斷減弱。供應鏈上所有節點企業只有建立協同預測機制，使鏈上每個節點企業的活動實現同步，才能提高預測的精度，做到按需生產，按需供應。

3、增強市場反應能力

建立快速反應機制，增強供應鏈響應市場變化的能力，是使供應鏈更柔性的關鍵。所謂快速反應，就是在適當的時間、適當的地方、以適當的價格提供顧客期望的適當產品，以滿足顧客適當的需求。

要使快速反應機制能夠有效運行，首先，要改變傳統的經營運作方式，要適應顧客需求多樣化、個性化的特點，建立起多品種、小批量的柔性生產經營體制。其次，同一個供應鏈的上下游企業之間要建立起戰略夥伴關系，實現利益共享與風險共擔。企業之間只有通過供應鏈彼此聯系起來，以一個有機的整體參與競爭，實現協同效應，才能提高彼此的競爭力。為此，企業之間應建立誠信機制，實現資訊公開，從整體最優的角度做出決策，避免不必要的博弈行為。最後，要開發利用現代信息手段，實現信息的實時處理和傳遞，增強供應鏈的反應速度。

沃爾瑪之所以能成為全球最大的零售商，在很大程度上得益於其建立的包括銷售時點信息（POS）系統、電子數據交換（EDI）系統在內的快速反應系統。為了降低成本，消除缺貨損失，沃爾瑪把零售店的進貨和庫存管理的職能轉移給了供應方（生產廠家），由生產廠家對的流通庫存進行管理和控制。供應方可根據沃爾瑪傳來的POS信息，及時了解沃爾瑪的銷售狀況，把握商品的需求動向，調整生產計劃和材料采購計劃，並在此基礎上，決定什麼時間、把什麼類型的商品、以什麼方式、向什麼店鋪發貨，同時採用連續補充庫存方式。

沃爾瑪在應用了快速反應系統後，銷售額大幅度增加，商品周轉率大幅度提高，需求預測誤差大幅度下降，物流成本大幅度降低，價格競爭能力大幅度上升，庫存水平達到了最小化。

4、實行延遲製造

進行業務流程再設計，實行延遲製造，是使供應鏈更柔性的重要手段。個性化需求的消費趨勢要求製造業必須進行業務流程再設計，採用產品多樣化戰略。

但在傳統的供應鏈系統中，當增加產品品種時，其業務流程和協調、控制等工作變得更加重復和復雜，使總成本相應地增加，靈活性降低，這些變化往往削弱了產品多樣化戰略的優勢。實行延遲製造，能較好地解決這一矛盾。

所謂延遲製造，是指企業在整個生產流程中將不同產品需求中相同程序製作過程盡可能最大化，而定製需求或最終需求的差異化製作過程盡可能被延遲。通過這種方式，能使成本受控的同時，實現產品多樣化，滿足個性化的需要。

美國Benetton制衣公司就是應用這一手段的典型例子。該公司將某些生產環節推遲到最接近顧客需求的時間才進行生產。如對圓領衫而言，在大量生產模式下，圓領衫的生產採用同一花色，大量生產不同型號的衣服。其結果是，在街上人們所穿的圓領衫千篇一律，沒有新鮮感。而實際上，人們對圓領衫型號的要求只有大、中、小幾種，而上面所印的圖案和文字才真正反映了人們不同的興趣和愛好。新的廉價的速熱印花技術，使人們對不同圖案的愛好得到了滿足。實行延遲製造，在服裝廠生產出來的只是不同型號的沒有印花的圓領衫，而在銷售過程中，可以根據顧客的不同要求，現場將顧客喜愛的圖案和文字印在圓領衫上，甚至可以印上本人的照片。這樣顧客拿到的就是一件非常滿意的圓領衫。

5、構建柔性虛擬企業

構建柔性化虛擬企業，提高供應鏈滿足需求的能力，是使供應鏈更柔性的有效方法。市場需求瞬息多變，導致了生產系統的日趨復雜。原料經過了運輸、生產、運輸、再生產等一系列過程，最後才成為產品，送至顧客手中。在這個復雜的過程中，市場需求呈現出顯著的不確定性和易變性，只有高度靈活的供應鏈，才能適應這一復雜的市場環境。

為此，我們應以市場需求為驅動，建立柔性化的虛擬企業。通過先進的信息技術，如銷售時點技術、電子數據交換技術等，捕獲實時的市場需求信息，並根據最新的市場需求，按照專業化分工的原則，組織供應鏈上的每一個成員企業，共同合作，聯合開發，優勢互補。這樣，才能在最短的時間里為顧客創造最大的價值，才能最大限度地提高供應鏈滿足市場需求的能力，以創捷供應鏈的虛擬生產為例，利用自身的供應鏈上下遊客戶資源，採用OEM/ODM模式，提供面向客戶需求的高性價比產品的供應鏈服務。

福特公司的Fstiva汽車就是通過虛擬化製造出來的。該車的設計是由美國人負責的，發動機是外包給日本的馬自達公司生產的，而汽車的其它零配件及裝配則是由韓國的製造廠完成的。由於實行了優勢互補，聯合開發，有效整合了各方面的資源，所以，Fstiva車不但動作輕巧，線條流暢，安全可靠，而且生產周期大為縮短，物流成本大幅度下降，市場銷售形勢十分喜人，成為福特公司一個嶄新的經濟亮點。

總之，只要我們以顧客為中心，以戰略夥伴關系為基礎，以現代信息技術為手段，不斷調整和優化業務流程，供應鏈必將充滿勃勃生機，具備較強的柔性和快速響應市場變化的能力，必定能在激烈的市場競爭中贏得巨大的優勢。

⑶ 企業為實施供應鏈管理應創造哪些條件

購買管理軟體
建立管理機制
完善管理內容
評估管理效率----------專職供應鏈管理師

⑷ 如何從精益供應鏈中創造真正價值

擴展化供應鏈所產生的效益也將隨著拉式排產機制的應用而逐步顯現出來進取型製造企業會建立響應型和敏捷型製造運作方式，這些運作方式實現了與相關的供應鏈網路結構的同步，可以以贏利的方式滿足真正的客戶需求，而不是把成功僅僅寄託於生產資源的有效利用和成本最小化這一種手段上。應對不可預測的生產績效時必須具備的庫存緩沖，是客戶驅動型需求拉動模式中影響盈利能力和響應性的天敵。在日常消費品(CPG)和汽車等垂直

產業的需求拉動模式中，製造商需要具備執行當天生產計劃的能力，以滿足特定需求或物料補充需求。既可快速應變又可保持運作控制的流程將成為一種必不可少的製造優勢。精益生產理論和需求拉動技術延伸到整個供應鏈將會產生以下優勢：

-實時供應鏈交流和協作

-實施供應鏈排產

-通過基於需求的物料補充來降低庫存

-減少內部和外部非增值工作

-改善整個供應鏈網路的需求信號管理

-重點管理整個供應鏈的物流

信息技術可以使企業具備並提高其實現這些優勢的能力。通過DemandStream所提供的功能，生產企業可以更輕易地滿足精益企業/供應鏈的實時排產和可視性要求。以贏利的方式創建一個客戶驅動型供應網路，需要實現生產運作與客戶需求之間的同步化，根據需要生產質量過關的產品。一個基於可控變數、按需生產、消除浪費和最佳循環周期的製造戰略，將使供應鏈實施獲得全面成功。

精益功能必須與現有的ERP/SCM基礎設施實現集成並對後者起到補充作用。首先，我們必須抱著這樣一種態度：「我們缺一不可」。精益生產工具和理論的應用所要求的不僅僅是「裝配」一種新的技術。新技術與現有業務應用領域是否達到最佳的整合和協調效果是新技術成功實施的必要條件。向精益環境過渡的過程中，傳統的「推式」排產與階段性「拉式」補充必須並存。幫助製造商向精益環境過渡的咨詢公司和軟體公司必須認識到，這是一個漸進式過程。市場需要的是那些用「混合環境」的方式支持這種漸進式過程的技術和工具，這種「混合環境」方式還必須與真實的製造環境相互適應。這種並存在帶來機遇的同時也增強了復雜性：

-混合式排產技術(MRP、JIT、Synchronous、Flow)可以以相互補充的形式應用。但是，動態排產技術，如庫存量載入、看板測量和緩沖測量等，必須與計劃系統、采購系統和排產系統實現並存。

-「精益」理論的應用將顯示出供應鏈的優缺點。整個供應鏈都要求具有適應性。

-另外，精益生產還會對供應鏈網路中的所有合作夥伴各自的計劃系統、采購系統和排產系統產生影響。

-客戶需求驅動型供應網路需要一種統一的策略。

-供應鏈網路化流程的各種效率均得到提高，這是最終成果。

供應鏈可視性(SCV)和供應鏈事件管理(SCEM)是在整個供應鏈中傳達「變化警示信息」的載體，減少了極端響應與過量緩沖庫存的風險。

直接地講，如果看不到，就無法測定;無法測定，就無法改進。企業必須能夠獲得發生在企業內外的生產活動和供應鏈活動的可視性，這是建立協作夥伴關系的關鍵的先決條件。為了能夠對這些關鍵的互動作用進行有效的管理，企業必須能夠收集到客戶需求、生產活動數據以及供應鏈活動數據，並做出及時響應，必要時甚至需要做出實時響應。這就意味著，這些數據必須通過供應鏈流程從主要客戶接觸點與車間之間的往返交流路線上的關鍵拐點上獲得。

隨著企業將重心從單純的成本控制向機會型創收的延伸，事件管理和「智能」響應的重要性也在不斷提高。為了成功地實現重心轉移，企業必須有效地對「拉式」需求的生成信號加以預測和做出響應，這就需要企業進一步調整它與需求鏈上下游貿易夥伴的協作關系。

適應性供應鏈網路必須對供應鏈和需求鏈加以協調。供應鏈與需求鏈在意外事件的壓力下可能會發生斷裂，這是當前需要解決的問題。適應性供應鏈網路必須能夠利用智能代理軟體識別真實的事件，並且具備事件驅動功能和自調節功能。這樣，企業就能夠將供應網路同預測、管理及降低需求變動的新型持續需求管理應用程序與實踐方案聯系在一起。供應與需求聯系在一起以後，就能夠在正確的時候將正確的商品供應到正確的地點，這就是供需連接所產生的影響。

http://soft.chinabyte.com/39/11819039.shtml

⑸ 供應鏈管理如何創造價值的

供應鏈創造價值，主要體現為企業財務價值、客戶價值和社會價值。供應鏈價值創造的核心原理就是通過企業職能部門和企業間的協同合作來減少企業內部和供應鏈上所發生的成本，在增加企業財務價值的同時，提高客戶服務水平，實現客戶價值。 事實上，成功的企業發展戰略都必須獲得供應鏈管理策略的支持。例如，沃爾瑪市場戰略定位是圍繞「天天低價」建立起來的，提到沃爾瑪，人們自然會聯想到「天天低價」。沃爾瑪的高效的供應鏈和成本有效性是保障他們履行「天天低價」承諾的關鍵。試想沃爾瑪經營多少品種系列的商品，服裝、食品、消費品等等，這些產品都具有不同的供應鏈要求。由於有高效的供應鏈管理能力支持，沃爾瑪在為顧客提供更多價值的同時，實現了自身的財務價值，並不斷提升了自身的品牌形象。 卓越的企業發展戰略離不開高質量的退換貨、維修、服務體系。他們必須提供增值的服務，否則客戶價值的實現就會成為一句空話。例如，在美國，每一輛賓士轎車，不管開了多少年、不管行使了多少里程、也不管更換了多少主人，都享有一年365天全天候的道路救援服務。如果你的車在行使中出現問題，賓士公司將為你提供充電、加油或更換輪胎等服務，而所有這些服務都是免費的。賓士公司還在世界上其他地區提供相同的服務。這就要求他們必須有足夠敏捷的供應鏈和世界級的物流網路。 提高服務水平還包括提供批量定製和個性化的產品，滿足顧客個性化的需求。這一點也非常重要，成為一些品牌賴以生存的基礎。如耐克鞋。你可以自己在它們的網站上選擇定製鞋的鞋底、鞋幫、鞋帶等各部分的顏色，還可以在鞋子上標上你自己的名字或你提供的圖案，最後你定製的鞋子會直接送到你的手上。可以想像，這需要對傳統的生產配送和運營提出什麼樣的挑戰。 供應鏈管理對企業競爭優勢的支持還體現在產品包裝領域。為了適應品牌推廣的要求，產品的包裝也日趨多樣化。不同零售商可能會要求個性化的包裝，要求商品包裝上顯示他們特有的商標圖案。面對此類問題，就需要採取包裝延遲策略，這就要對供應鏈進行重組，以適應這種包裝策略。 總的來講，卓越的企業離不開卓越的供應鏈管理。供應鏈管理在產品、服務、成本等領域為企業競爭戰略提供支持。 作者：馬志軍 未經作者書面同意，不得用於商業用途。

⑹ 供應鏈的概念是什麼

供應鏈（Supply Chain)的思想源於流通(logistics)，原指軍方的後勤補給活動。隨著商業的發展，便逐漸推廣應用到商業活動上。流通系統最終目的在於滿足消費者，將流通所討論的范圍擴大，把企業上下游成員納入整合范圍，就發展出供應鏈。希望能對相關的企業個體以及流程加以整合，以減少浪費與重復，並通過各相關企業緊密的合作，來提高經營績效與服務水平。
供應鏈目前尚未形成統一的定義，許多學者從不同的角度出發給出了許多不同的定義：美國供應鏈協會(Supply Chain Council)對供應鏈提出以下定義：供應鏈是包括從供應商的供應商到顧客的顧客之間，所有對產品的生產與配銷之相關活動流程。
Steven視供應鏈為透過信息流的傳輸及物料流的回饋將物料供應商、生產設施、配送服務及顧客連結在一起管理。
Ellram認為供應鏈是使處理從供應商到最終消費者的物料規劃及管制的整合方法。
Harrington認為供應鏈包括產品流及信息流兩部分，屬於雙向流程，從供應商到消費者間所有的成員，形成一個虛擬的企業聯合體，將采購、製造、分配產品與服務提供消費者的活動連接在一起。
英國著名的物流專家Martin Christopher在《物流與供應鏈管理》一書中對供應鏈進行了這樣的定義：供應鏈是指涉及將產品或服務提供給最終消費者的過程和活動的上游及下游企業組織所構成的網路。
我國學者單汩源在其《供應鏈管理及其應用研究》中提出：供應鏈是藉助網路技術，將分布在不同地區的供應鏈合作夥伴，在較大區域范圍內進行集成，力圖通過各個組織之間相互的責任分擔、利益共享等機制來共同獲得收益。
藍伯雄等認為：所謂供應鏈，就是原材料供應商、零部件供應商、生產商、分銷商、零售商、運輸商等一系列企業組成的價值增值鏈。原材料、零部件依次通過「鏈」中的每個企業，逐步變成產品，交到最終用戶手中，這一系列的活動就構成了一個完整的供應鏈的全部活動。
我國2001年發布實施的《物流術語》國家標准(GB/T18354-2001)中對供應鏈的定義是：生產及流通過程中，涉及將產品或服務提供給最終用戶活動的上游與下游企業所形成的網鏈結構。
供應鏈概念經歷了一個發展的過程。早期的觀點認為供應鏈是製造企業中的一個內部過程，它是指將采購的原材料和零部件，通過生產轉換和銷售等過程傳遞到用戶的一個過程。傳統的供應鏈概念局限於企業的內部操作，注重企業自身的資源利用。
隨著企業經營的進一步發展，供應鏈的概念范圍擴大到了與其他企業的聯系，注意了供應鏈的外部環境，認為它應是一個「通過鏈中不同企業的製造、組裝、分銷、零售等過程將原材料轉換成產品，再到最終用戶的轉換過程片，這是更大范圍、更為系統的概念。這種定義注意了供應鏈的完整性，考慮了供應鏈中所有成員操作的一致性。
現代供應鏈的概念更加註重圍繞核心企業的網鏈關系，如核心企業與供應商、供應商的供應商乃至與一切前向的關系，與用戶、用戶的用戶及一切後向的關系。此時對供應鏈的認識形成了一個網鏈的概念。
我國著名學者馬士華在其《供應鏈管理》中認為供應鏈比較確切的定義應為：供應鏈(Supply Chain, SC)是圍繞核心企業，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，製成中間產品以及最終產品，最後由銷售網路把產品送到消費者手中的將供應商、製造商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成一個整體的功能網鏈結構模式。供應鏈描述商品的需求到生產再到供應過程中各經營實體（供應商、製造商、經銷商和顧客）和活動（采購、製造、運輸、倉儲和銷售）及其相互關系動態變化的網路。供應鏈的概念注重圍繞核心企業的網鏈關系，每一個企業在供應鏈中都是一個節點，節點企業之間是一種需求與供應關系。對於核心企業來說，供應鏈是連接其供應商、供應商的供應商以及客戶、最終用戶的網鏈。企業開展供應鏈始於運輸管理方面，後又延伸至入庫、最終產品庫存、物料處理、包裝、客戶服務、采購和原材料等方面。在供應鏈上除資金流、物流、信息流外，根本的是要有增值流，在供應鏈上流動的各種資源，應是一個不斷增值的過程。因此，供應鏈的本質是增值鏈。
對供應鏈這一復雜系統，要想取得良好的績效，必須找到有效的協調管理方法，供應鏈管理思想就是在這種情況下提出的。美國生產與庫存控制協會(APICS)定義供應鏈管理：規劃(Planning）、組織（Organizing）、及控制（Controlling）所有供應鏈活動。全球供應鏈論壇(The Supply Chain Forum)提出的定義是：供應鏈管理是從最終用戶到最初供應商的所有為客戶及其他投資人提供價值增值的產品、服務和信息的關鍵業務流程的一體化。
Lambert, CooperandPagh認為供應鏈管理是一個關鍵企業流程的整合，它整合了從終端使用者到原有供應商的流程，它提供了增值的產品、服務與信息給顧客和其他投資者oSchary認為供應鏈管理是用以管理企業的產品流動、服務流動以及消費相關信息的管理機制.Evens認為：供應鏈管理是通過前饋的信息流和反饋的物料流及信息流，將供應商、製造商、分銷商、零售商，直到最終用戶連成一個整體的管理模式。Phillip則認為供應鏈管理不是供應商管理的別稱，而是一種新的管理策略，它把不同企業集成起來以增加整個供應鏈的效率，注重企業之間的合作。我國學者徐賢浩等認為：供應鏈管理是通過前饋的信息流和反饋的物料流及信息流將供應商、製造商、分銷商直到最終用戶聯系起來的一個整體模式的管理，它與現行的企業管理模式有著較大區別。
我國的《物流術語》中定義為：利用計算機網路技術全面規劃供應鏈中的商流、物流、信息流、資金流等，並進行計劃、組織、協調與控制。
對於供應鏈管理，雖有許多不同定義，但基本都認為是通過計劃和控制實現企業內部和外部之間的合作，實質上它們一定程度上都集成了供應鏈和增值鏈兩個方面的內容。
馬士華在其《供應鏈管理》中認為供應鏈管理（Supply Chain Management）是用系統的觀點通過對供應鏈中的物流、信息流和資金流進行設計、規劃、控制與優化，整合供應鏈的上中下游，最大程度減少內耗與浪費，實現供應鏈整體效率的最優化並保證供應鏈中的成員取得相應的績效和利益，來快速滿足顧客需要的整個管理過程。也就是在恰當的時機內以合理的價格將合適的產品投放到正確的地點。供應鏈管理的最根本目的就是增強企業競爭力，提高顧客的滿意程度，是一種集成的管理思想和方法，把供應鏈上的各個企業作為一個不可分割的整體，使供應鏈上各企業分擔的采購、生產、分銷和銷售的職能成為一個協調發展的有機體，以顧客滿意度為目標，改革和優化鏈中各環節，達到在提高顧客滿意度的同時實現銷售的增長、成本的降低以及投資的更加有效運用，從而全面提高企業競爭力。

⑺ 構建完整高效的供應鏈體系需要什麼條件

① 由客戶價值驅動的明確的供應鏈戰略和策略。企業需要為多方創造價值，例如客戶、員工、股東，甚至是社區或社會，但所有的這一切追本溯源，都要從為客戶創造價值開始，它是企業的生存之本，也是供應鏈管理的初心所在。

雖然許多企業將「客戶價值」寫進了企業戰略，但卻忽略了它在供應鏈戰略中所處的那個最核心的位置。在眾多的真實案例中，「成本」成為了供應鏈的最高戰略，而它很可能與我們所尋找的「客戶價值」並沒有明確的關聯。例如，ZARA把流行服飾從西班牙拉科魯尼亞空運到美國紐約，擺在時代廣場的店鋪中銷售，它所考慮的核心並不是成本，而是時效，是客戶對於「流行趨勢」的價值追求。

② 健全的供應鏈管理組織架構體系和完備的人才建設機制。供應鏈的組織架構體系應當如何搭建，沒有唯一的答案。不同行業的企業、不同規模的企業，不可能千篇一律。但有一點是明確的，那就是供應鏈的組織架構要做到有合有分。

「合」是為了能夠有效整合資源，實現端到端可視化。例如，有的企業設立了供應鏈大部門，將采購、生產、物流、計劃等職能都劃歸到這個部門統一管理，提升供應鏈運作的整體協調能力和效率。

「分」是為了能夠相互制衡，規避決策風險，並提升各個職能的專業化水平。例如，有的企業把采購分為尋源部門、供應商管理部門、采購執行部門、供應商質量管理部門、非直接材料采購部門等。

「合」和「分」沒有唯一的答案，其目標是兼顧效率和風險。但不管如何整合或切分，有一點是需要注意的，那就是供應鏈的組織架構體系中不能有所缺失，比如缺少了計劃部門，計劃協同的工作就沒有抓手了。

人才是一切的根本，僅有組織沒有人才，組織架構再好也是白搭。日本當年在甲午戰爭中獲得的中國高達兩億兩白銀的賠款，就幹了兩件事情，一件是強軍，一件是教育。因為他們深知，強軍是強國之根、教育是立國之本。

供應鏈管理也類似，優秀的供應鏈管理人才，在人才市場中永遠是稀缺的。原因很簡單，供應鏈管理在中國的發展時間短，成功的企業屈指可數。而供應鏈管理是一個實踐性很強的綜合學科，一名專業人才的培養往往需要至少十年以上的時間，時間之長、難度之大，可想而知。因此，企業應當建立起完備的人才引進和培養機制，要有十年樹木的決心，長期堅持地進行供應鏈的選人、用人和留人。

③ 完善的跨部門和跨企業的供應鏈協同流程和機制。供應鏈管理是跨部門、跨企業的，但是供應鏈部門卻有其邊界。一家企業的供應鏈部門再大，也不可能把所有人都包括進來。即便包括進來，也不可能解決所有問題，反而會造成組織臃腫、分工不明確等問題。例如，銷售端連接顧客，算不算是供應鏈上的一個環節呢？當然算！但我們不可能把銷售部門也納入到供應鏈管理部門中。

因此，一個有效率的供應鏈組織，應當以流程為抓手，統籌協調企業內各個部門、企業外各個合作夥伴，讓所有人能夠朝著同樣的目標和方向使力。這些流程包括產品開發協同流程、銷售和運營協同流程、計劃協同流程、采購協同流程、銷售協同流程等。

協同流程只是開始，能不能讓流程落到實處更是關鍵，否則再好的流程也免不了流於形式。有些企業為了能夠推動協同流程的落地，將流程固化在IT系統中，這不失為一個好的解決方法。但流程不可能一成不變，需要不斷地進行升級改造，通過PDCA、ECRS等工業工程或精益工具檢視流程的合理性。

④ 完備的產品和服務生命周期管理。合適的產品和服務是供應鏈最終交付給客戶的成果，圍繞客戶需求，設計產品、選擇商品、定製服務等，這些都與供應鏈息息相關。但遺憾的是，許多企業將產品、商品、服務等相關的工作與供應鏈嚴格地區隔開，彼此的交叉和關聯少之又少，更談不上根據產品和服務的生命周期所架構的供應鏈流程。

因此，我們經常可以看到這樣的例子：一個引擎蓋上有許多個不同規格的螺絲釘；一個滯銷商品在倉庫里靜靜地躺了一年直到過期；一個產品規格的修改沒有通知到供應商；一個尚在保修期的商品竟然買不到維修部件了……類似的例子有很多，究其原因，都可以歸咎為產品或服務的生命周期管理流程的缺失。

這就如同人有生老病死一樣，產品同樣有其生命周期。在不同的生命周期階段，供應鏈的策略就必須進行調整。

例如，在產品研發階段，可以邀請供應商或者客戶早期介入，幫助研發部門清晰地定位出產品在需求和供應上的問題點；在產品的上市階段，計劃部門需要准備好適量的材料，一方面要確保上市計劃順利開始。另一方面又要保持一定的靈活性，不能因為銷量好而造成缺料，銷量不好而造成庫存呆滯；以此類推，在產品的成熟期、衰退期、退出期等各個階段都應設計對應的供應鏈策略。

⑤ 健全的供應鏈管理指標考核體系。供應鏈管理的考核指標設計十分復雜，表面上看，供應鏈的KPI似乎只有成本、交付、質量、服務這幾個大指標，但如果把這些指標細化拆解，會找到幾十上百個指標。且不說它們之間常常相互矛盾、相互制約，但就指標定義這一塊，不同的企業、不同的業務模塊，都有可能千差萬別。

健全的供應鏈的指標必須要能支撐到企業的競爭戰略，例如選擇成本領先戰略的企業，成本就是最核心的指標；選擇差異化競爭戰略的企業，交付、質量等KPI中的某一項是其最核心的指標。選擇一個指標作為核心指標的好處是，它能讓企業管理更加聚焦。但這並不意味著企業要放棄其它指標，在這些指標上，企業仍然需要保持與行業平均的水平。企業不可能把所有供應鏈指標都做到最好，因此，供應鏈指標的設定非常考驗企業最高層的智慧。

健全的供應鏈指標要能夠落實到每一個員工身上。如前所述，供應鏈管理的指標體系十分的龐大，在從上至下、從下至上的拆解和整合的過程中，很容易發生解讀上的斷層或者缺失，造成KPI體系的混亂。因此，指標體系需要做到清晰透明，管理者要承擔起指標解讀的作用，要能夠不厭其煩地進行溝通，所謂「上下同欲者勝」是同樣的道理。

⑥ 支持供應鏈創新、提倡持續改進的企業文化。供應鏈的發展不能僅僅只靠戰略策略、組織架構、人才和流程，還有一個關鍵的保障要素，就是企業的文化。看一個企業的供應鏈有沒有生命力，同樣要看它是否建立了鼓勵供應鏈創新、提倡持續改進的企業文化。

創新和持續改進不只是個流程，如果把創新和持續改進僅僅當做流程來進行管理，那麼創新必亡。

創新和持續改善，應當是所有人的共識，是當一名員工做了一件極其微小的流程改善，哪怕只是每天節約了一度電或者增加了一顆螺絲釘價值的產品產出量，所有人都會對他翹起大拇指，所有人都會對他表示尊敬，這是供應鏈工匠精神的體現。缺少了這樣一種文化，再優秀的戰略、組織、人才和流程，都無濟於事。

許多公司設立了供應鏈創新委員會，督促管理者親身參與、親自倡導創新，及時肯定、及時鼓勵員工的創新行動。只有持續推動和倡導，才能夠讓創新逐漸成為企業的風氣和文化。

⑦ 完善的供應鏈風險控制流程。供應鏈運作中有無數的風險、各種的不確定，企業稍不留神就會跌落深坑、萬劫不復。例如天津港大爆炸，大批的汽車瞬間被毀；再如中美貿易之戰，受牽連和影響的企業不計其數。此類例子不勝枚舉。

企業的發展過程中，需要為防範風險構築起一道道防火牆。為了應對風險，企業需要首先清楚這些風險都來自於哪裡。有的來自於內部，稱之為內生風險，如信息失真、道德風險等；有的來自於外部，如政治風險、匯率風險、法律風險等。在這個基礎上，企業應當圍繞每一個風險類型建立起相關的風控流程，通過事前、事中、事後的管控將風險控制在最低的水平上。

⑧ 供應和需求相互協調匹配，最終實現精益供應鏈。供應鏈的運作，最困難的地方就是讓供應和需求相互協調匹配。因此，高效的供應鏈，必然需要建立一套能夠實現供需匹配的機制和模式。

這種機制往往還需要不斷調整升級，從過去的大批量生產到如今的小批量定製，供需匹配的難度越來越大，供需匹配的方式也越來越多樣化。例如B2C、B2B、B2b2C、C2M、S2b等，每一種匹配方式都會對應不同的需求方式、不同的供應方式、不同的計劃手段、不同的物流網路、不同的交付模式、不同的IT架構。

傳統供應鏈所倡導的供需匹配方式、傳統的采銷模式、預測模型、計劃流程等，由於較為剛性，在需求碎片化、即時化、多樣化的時代下越來越步履蹣跚，越來越跟不上節奏。

如今，整個社會的供應鏈體系正在發生著巨大而快速的變化。例如，在新零售的推動下，需求的感知已經從門店向社區延伸，用戶的畫像已經從線下向線上延伸，物流的網路已經從中心城市向鄉村延伸，計劃的模式已經從單個企業向網路協同延伸。

⑻ 如何制定供應鏈戰略

所謂供應鏈戰略就是從企業戰略的高度來對供應鏈進行全局性規劃，它確定原材料的獲取和運輸，產品的製造或服務的提供，以及產品配送和售後服務的方式與特點。供應鏈戰略突破了一般戰略規劃僅僅關注企業本身的局限，通過在整個供應鏈上進行規劃，進而實現為企業獲取競爭優勢的目的。供應鏈戰略管理所關注的重點不是企業向顧客提供的產品或服務本身給企業增加的競爭優勢，而是產品或服務在企業內部和整個供應鏈中運動的流程所創造的市場價值給企業增加的競爭優勢。

費希爾根據產品的需求模式將供應鏈戰略劃分為兩類：有效性供應鏈戰略和反應性供應鏈戰略。費希爾按需求模式將產品分為兩類，即：功能性產品和創造性產品。功能性產品包括可以從大量零售店買到的主要商品，這些產品滿足基本需求，需求穩定且可以預測，並且生命周期長。但是，穩定性意味著競爭較激烈，進而導致利潤較低。創新性產品指滿足特定需求而生產的產品，企業在產品式樣上或技術上進行創新以滿足顧客的特殊需求。盡管創新性產品能使企業獲得更高的利潤，但是，創新性產品的新穎卻使需求不可預測，而且產品的壽命周期一般較短。

有效性供應鏈戰略是指能夠以最低成本將原材料轉化成零部件、半成品、成品，以及在供應鏈中的運輸等的供應鏈戰略。由於功能性產品的需求可以預測，生產該類產品的企業可以採取各種措施降低成本，在低成本的前提下妥善安排訂單、完成生產和產品交付，使供應鏈存貨最小化和生產效率最大化。因此，生產功能性產品的企業應該採用有效性供應鏈戰略。反應性供應鏈戰略是強調快速對需求做出反應的供應鏈戰略，所對應的產品是創新性產品。這是因為創新性產品所面臨的市場是非常不確定的，產品的壽命周期也比較短，企業面臨的重要問題是陝速把握需求的變化並能夠及時對變化做出有效反應以適應需求的變化。

通過產品需求劃分供應鏈戰略的方式為企業選擇供應鏈戰略提供了依據，但是實踐中，很多企業在規劃供應鏈戰略和開展供應鏈戰略管理中卻存在種種問題。以下首先分析國內供應鏈戰略管理存在的問題，然後提出有關供應鏈戰略管理的對策。

供應鏈戰略管理現狀

第一，對供應鏈管理思想認識不足。

由於供應鏈管理在我國還是—個比較新的概念，再加上我國企業原來的管理思想較落後，許多管理者對供應鏈管理的理解是片面的和錯誤的。很多管理者對橫向一體化、業務外包等管理思想認識不夠，還停留在原有大而全的縱向一體化管理思想上。有些管理者把供應鏈管理與物流管理、電於商務混淆起來，另外一些管理者則把供應鏈管理理解為供應管理。實際上，物流管理只是供應鏈管理中的— 個組成部分，而電子商務則是供應鏈管理過程中部分環節的電子化實現形式，供應鏈管理涵蓋的范圍很廣，供應管理僅僅是其中一個環節而已。

第二，供應鏈戰略沒有得到足夠的重視。

很多企業僅僅是將供應鏈管理作為一種管理方法來看待，認為供應鏈管理是一個操作層上的問題，是對企業的生產和供應進行優化的方法而已。即使在國外的很多企業中，供應鏈戰略也為得到足夠的重視。Deloitte管理咨詢公司對北美製造企業供應鏈管理進行研究發現眾多企業難以成功實施供應鏈管理的一個重要原因就在於這些企業沒有正規的供應鏈戰略。

第三，供應鏈戰略與其他戰略的匹配存在問題。

供應鏈戰略作為企業的一項職能戰略，需要與企業的競爭戰略以及其他職能戰略密切配合，才能保證供應鏈管理的成功實施。但是在很多企業中，本來需要密切配合的不同戰略之間卻是孤立的。在制定供應鏈以及相關戰略的過程中，沒有能夠從全局的角度系統地考慮戰略制定問題，導致不同戰略之間不匹配，在實施的過程中由於不匹配而難以發揮供應鏈管理的真正優勢。

第四，供應鏈戰略合作關系有待加強。

建立戰略性合作夥伴是供應鏈戰略管理的重點，也是供應鏈管理的核心。供應鏈管理的關鍵就在於供應鏈各節點企業之間的聯接和合作，以及相互之間在設計、生產、競爭策略等方面良好的協調。但是，很多國內企業與合作夥伴的關系還停留在舊模式下的合作關系之上，企業之間的關系還是一種不穩定、以價格作為唯一標準的買賣關系。供應鏈上不同企業之間穩定的、有效信息資源共享、共同制定相關決策、利益共享的戰略合作夥伴關系還鮮有出現，企業之間的供應鏈戰略合作關系有待建立和加強。

⑼ 供應鏈的重要性,意義及作用

供應鏈的作用
首先，供應鏈管理把產品在滿足客戶需求的過程中對成本有影響的各個成員單位都考慮在內了，包括從原材料供應商、製造商到倉庫再經過配送中心到渠道商。不過，實際上在供應鏈分析中，有必要考慮供應商的供應商以及顧客的顧客，因為它們對供應鏈的業績也是有影響的。
其次，供應鏈管理的目的在於追求整個供應鏈的整體效率和整個系統費用的有效性，總是力圖使系統總成本降至最低。因此，供應鏈管理的重點不在於簡單地使某個供應鏈成員的運輸成本達到最小或減少庫存，而在於通過採用系統方法來協調供應鏈成員以使整個供應鏈總成本最低，使整個供應鏈系統處於最流暢的運作中。
第三，供應鏈管理是圍繞把供應商、製造商、倉庫、配送中心和渠道商有機結合成一體這個問題來展開的，因此它包括企業許多層次上的活動，包括戰略層次、戰術層次和作業層次等。
供應鏈的意義
1、供應鏈優化的最終目的是滿足客戶需求，降低成本，實現利潤，具體表現為：
（1）、提高客戶滿意度。這是供應鏈管理與優化的最終目標，供應鏈管理和優化的一切方式方法，都 供應鏈的歷史發展是朝向這個目標而努力的，這個目標同時也是企業賴以生存的根本。 （2）、提高企業管理水平。供應鏈管理與優化的重要內容就是流程上的再造與設計，這對提高企業管理水平和管理流程，具有不可或缺的作用，同時，隨著企業供應鏈流程的推進和實施、應用，企業管理的系統化和標准化將會有極大的改進，這些都有助於企業管理水平的提高。 （3）、節約交易成本。結合電子商務整合供應鏈將大大降低供應鏈內各環節的交易成本，縮短交易時間。
（4）、降低存貨水平：通過擴展組織的邊界，供應商能夠隨時掌握存貨信息，組織生產，及時補充，因此企業已無必要維持較高的存貨水平。
（5）、降低采購成本，促進供應商管理。由於供應商能夠方便地取得存貨和采購信息，應用於采購管理的人員等都可以從這種低價值的勞動中解脫出來，從事具有更高價值的工作。 （6）、減少循環周期。通過供應鏈的自動化，預測的精確度將大幅度的提高，這將導致企業不僅能生產出需要的產品，而且能減少生產的時間，提高顧客滿意度。
（7）、收入和利潤增加。通過組織邊界的延伸，企業能履行它們的合同，增加收入並維持和增加市場份額。
（8）、網路的擴張。供應鏈本身就代表著網路，一個企業建立了自己的供應鏈系統，本身 就已經建立起了業務網路。
2、通過供應鏈管理和優化，企業可以達到以下多方面的效益：
（1）、總供應鏈管理成本(占收入的百分比)降低超過10%；
（2）、中型企業的准時交貨率提高15%；
（3）、訂單滿足提前期縮短25～35%；
（4）、中型企業的增值生產率提高超過10%；
（5）、績優企業資產運營業績提高15～20%；
（6）、中型企業的庫存降低3%，績優企業的庫存降低15%；
（7）、績優企業在現金流周轉周期上比一般企業保持40～65天的優勢。