企業從哪裡尋找創造型人才

Ⅰ 為什麼要做人才盤點企業人才盤點具體是什麼

人才盤點是指對人力資源狀況摸底調查, 對當前組織的運行效率、人才的數量和質量進行盤點，前瞻性對組織發展、關鍵崗位的招聘、繼任計劃，以及關鍵人才的發展和保留做出決策

一、為什麼做人才盤點？

1、VUCA時代，企業面臨巨大的人才挑戰

2、行業變化倒逼企業重視人才

3、人才管理理念的發展

4、企業發展周期影響

5、核心管理層變動

6、人力資源與戰略鏈接的需要

Ⅱ 關於中小企業如何找到需要的人才

�蛟熘行∑笠黨中�⒄溝娜瞬哦�Α� 一、中小企業需要什麼樣的人才？ 1、戰略領導型人才： 人才特徵：能夠明顯感知外部市場的變化並及時做出反應，具有創造性和創新精神，敢於承擔責任，能全面思考問題，善於整合現有資源以創造優勢，善於溝通，能夠得到他人的認可和配合，善於設定團隊目標，對團隊進行有效的激勵，且能將企業的願景轉化為戰略方向，但此類人才往往由於自身能力結構問題或中小企業環境等原因系統性不足，難以將戰略落實到企業日常的營銷From EMKT.com.cn管理層面。 為什麼需要？戰略領導型人才是中小企業需要的高層人才，對於此類人才的需要是出於中小企業必須進行戰略設計和組織活化的考慮，他們既能幫助中小企業建立起突破現時狀況的基礎要素，並通過戰略清晰地描述人才體系的需求與培養方向，系統性的解決人才匱乏問題，也能夠幫助中小企業保持活力，協調逐漸增加的組織層級和日益復雜的內部關系，避免中小企業走入官僚化的圈囿。需要說明的是，中小企業家很多自身也並未達到戰略領導型人才的要求，他們不能替代戰略領導型人才，中小企業對這類人才需要是迅速變化的市場與企業長遠發展的要求，它在中小企業的人才需要中占首要位置。 2、系統組織型人才： 人才特徵：系統組織型人才能與組織中的各個層級的人員建立相當良好的工作關系和人際關系，在團隊中擔當組織責任，他們具有良好的計劃能力和分析能力，能溝通過計劃的實施按部就班地達成設定目標，並能利用系統化的工具建立健全中小企業的管理流程，在現有企業情況和市場情況的框架下提供企業日常運營行為的優選方案，但此類人才容易陷入為系統而系統的僵化狀態，冒險精神較弱，對市場機遇的認識往往相對保守。 為什麼需要？對中小企業來說，系統性流程建設是提升企業運營水平的有效途徑，而將戰略轉變為計劃並通過流程化的監督、實施的戰略落也是中小企業當前亟需解決的問題，系統組織性人才的存在有利於中小企業擺脫過去的戰略虛浮狀態，把戰略分解為可實施的有效步驟，提高工作效率，將好的經驗與方法通過流程固定下來，並對企業的市場行為進行有效評估，降低企業風險。另外，系統組織型人才也能夠起到銜接高層戰略領導型人才和基層有效執行型人才的中堅作用。 3、有效執行型人才： 人才特徵：能夠深刻理解企業的決策意圖並有效執行，目標明確，職責認識清楚，方法得當，能夠清晰界定工作內容的先後順序，講求速度，能對執行細節中出現的問題做出正確的判斷並找到有效的解決方法，能夠按照既定的標准和要求完成工作，具有良好的團隊合作精神，在執行中能夠積極發揮主動性，將壓力轉化為動力，並從企業現時利益和長遠利益出發，有效節約企業資源。 為什麼需要？有效執行型人才是中小企業必需的基層人才，缺乏具有有效執行力的基層人才是造成中小企業目前的執行問題的諸多因素之一，企業的營銷活動和流程化管理都需要以有效的執行作為基礎，有效執行型人才能夠保證企業的戰略及戰術決策的落實，提高中小企業的市場反應速度和反應能力，使中小企業在與大企業的競爭中贏得更多的主動權。 4、主動學習型人才： 人才特徵：善於學習，凡事用心，積極聽取別人的意見，不自負，不斷為自己設定目標並努力實現，能夠通過多種渠道了解新知識、新方法，並將這些新知識和新方法總結吸收後迅速轉化為能在實際工作中應用的指導思想或工具，且積極與他人分享，能夠隨著市場的變化和企業的發展不斷進步，能夠進行有效的自我管理。 為什麼需要？市場的巨變使經驗和知識貶值的速度都在加快，學習、應用、總結、創新、超越幾乎成了我們到達成功的必然路徑，而這其中，學習是絕對的基礎，是否具有一定的學習能力也可以作為中小企業選拔與培養人才的重要指標。主動學習型人才是支撐中小企業持續發展的動力，分布在組織各個層級的主動學習型人才越多，企業就越能通過新知識、能力的參照不斷發現自身的問題、修正自身的行為，提高自身的競爭能力。此外，主動學習型人才也能帶動企業整體學習風氣的形成，對建設學習型組織有十分積極的意義。 二、如何獲得人才？ 中小企業明確了所需要的人才後，更關鍵的是如何獲得這些人才，它可以從以下三方面進行： 1、戰略是人才獲得的前提： 人才問題其實是中小企業戰略缺乏的表象，對於現時的大多中小企業來說，人才並不是一個容易界定的概念，即很難精準的描述出什麼樣的人是人才，什麼樣的不是，通常來說，這需要以我們企業的文化和組織結構為基礎進行辨識，但在文化和組織結構都不夠健全或不盡合理的情況下就會陷入模糊，因此，人才之於中小企業的考量不如以想要達到的結果和企業狀態為指針來甄選，這就是戰略框架，與其說中小企業當前的瓶頸是人才瓶頸，不如說是戰略瓶頸更恰當，在戰略的指導下，中小企業的人才思路就會清晰起來，就知道了什麼樣的人才是我們需要的，也就能夠做出搭建人才發揮平台的企業動作，而至於薪酬等人才的細節問題也就容易解決了，因為你會知道對於企業的長遠發展而言什麼樣的薪酬付出是值得的，什麼樣的是不值得的。另外，中小企業尤其要注意戰略的口號化傾向，虛無縹緲的東西對人才並沒有什麼吸引力，將願景與目標轉化為現實化的可執行戰略才能使人才更清晰的了解企業的發展方向並確立自身在企業中的位置和作用，堅定與企業共同發展的信心，也才能實現對人才的有效凝聚效果。 2、以切實、開放的人才觀構建人才獲得的基礎： 中小企業需要建立切實、開放的人才觀以構建人才獲得的基礎，這主要是指互動性適應的人才觀，即要脫離花錢找人你就理所當然給我幹活的「地主老財僱傭長工」的思想層次，改變企業的絕對主動地位，實現企業與人才的雙向適應。切實、開放的人才觀能夠有效增加中小企業的吸引力，在內部產生積極的認同效果，並通過口碑傳播塑造起良好的企業形象，最終形成有利於人才進入和成長的企業文化氛圍，奠定企業獲得人才的堅實基礎。 3、眼手結合——發現與培養人才： 在中小企業中，並不是沒有人才，而往往是缺少發現人才的眼睛和培養人才的手。雖然與大企業相較，人才匱乏也是現實情況，但作為本身對人才吸引力有限、安全度不高的中小企業，眼光向內、發現與培養人才（成本低、風險小、企業認同度較高）顯然是優於外部引進人才的實效策略。在發現人才方面，我們可以通過深度溝通等有效識別人才的手段來了解員工的思想狀況，積極解決人才對企業的認同問題（在中小企業中，很多人才是隱藏的，他們不原意承擔太多的責任和在工作中發揮更積極地作用，這很大原因是對企業的不認同和企業沒有用心去發現他們的能力使然），釋放他們的工作熱情和能力，將這些隱藏的人才真正與企業聯系在一起，並多提供鍛煉的機會，讓人才在成長中實現價值，成為中小企業真正所需；在培養人才方面則應該更側重於站在員工的角度，以培訓提高員工的社會化生存技能，以切實的分析與指導規范員工的職業發展方向，一方面，可以對新進人員指定專門人員帶培的方式（類似於師傅帶徒弟式的培養）：通過一對一的培訓和指導，達到因人施教、時時跟進的效果，使新進入者可以迅速適應工作、達到標准，得到鍛煉和煉提升；另一方面，對現有員工可採用即時性指導與中長期培養計劃相結合的方式，在這點上，中小企業的管理者要首先降低期望值，認識到人才培養不是一蹴而就的事情，而是個循序漸進的過程，多從自身的培養方式方法上找原因，將教育培養與人員的職業目標結合起來，而對企業來說，則應當對人才培養投入適當的人力和物力支持，站在企業長遠發展的高度認識問題，以期形成人才培養的良性循環。中小企業發現與培養人才更重要的意義是提高企業的吸引力，聚攏人才、留住人才，逐漸搭起人才發揮的優勢平台，構建完善的人才體系，打造出高績效的團隊，達成企業與人才共同成長的目標。 需要什麼樣的人才是中小企業認識人才問題的基礎，而如何獲得這些人才是人才問題的焦點，中小企業只有在戰略的指導下、以開放的人才觀接納人才、發現和培養人才才能盡快形成合理的人才機制，帶動企業的持續發展。（作者 張立偉）

Ⅲ 論企業如何識別和管理創造性人才

具體到企業中，人才的概念是這樣的：是指具有一定的專業知識或專門技能，能夠勝任崗回位能力要求，進答行創造性勞動並對企業發展做出貢獻的人，是人力資源中能力和素質較高的員工。 譚小芳老師認為 企業的人才總量包括了經營人才、管理人才、技術人才和技能人才。經營人才指企業的單位負責人和部門負責人；管理人才、技術人才是具有中級及以上專業技術資格或本科及以上學歷的人員；技能人才是在生產技能崗位工作，具有高級工及以上技能等級或具有專業技術資格的員。
企業管理人才簡單的說，就是具有專業技術資格或學歷，能為企業運營進行謀劃、決策、管理、實施等的各層負責人員，其中包括技術人才。

Ⅳ 企業應如何培養創新型人才

轉載以下資料供參考

如何培養創新型人才
一、企業要重視創新型人才的創新思維訓練和創新能力的培養
首先要進行創新思維的訓練。思為行之先。在創新活動中，沒有創造性思維活動的作用，是不可能具有創造性成果的。掌握了創造性思維方法，在思維方法上就有了求異性，在思維狀態上就有主動性，在思維結構上就有靈活性，在思維運行中具有綜合性，在思維表達上就有新穎性，那麼，其思維成果也就一定具有很強的開拓性和效用性。古人雲：「授人以魚，只供一飯之需；教人以漁，則終生受用無窮」。這充分說明了掌握方法的重要性。因此，企業要把培養創新型人才的創新意識和創新思維方式作為首要任務來抓。要有針對性地加強對創新型人才的創新意識教育，幫助創新型人才主動在思想上接受新、認識上感知新、思維上思考新，樹立起強烈的「我要創新」、「創新舍我其誰」的創新意識。要經常性地對創新型人才進行分析力、推理力、思維持久力、飛躍力等創新思維訓練，幫助創新型人才突破從眾思維、權威思維、經驗思維、書本思維等常規思維瓶頸，掌握聯想思維、發散思維、逆向思維等創造性思維方法，培養人才大膽幻想，敢於質疑，善於聯想，提高敏銳的觀察力，擴展創新型人才的創新思維視角。其次，要在實踐中培養創新型人才的創新能力。創新型人才有了強烈的創新意識，掌握了創造性思維方法，就能自覺地開展創造性工作。因此，要動員和組織創新型人才到群眾中去，到企業生產、管理的實踐中去，在實踐中、在具體工作中去發現問題，解決問題。[找材料到文秘114 wenmi114.com-www.wenmi114.com-網上服務最好的文秘資料站點]
二、企業要營造創新型人才成長的氛圍環境
首先要有一個有利於創新型人才成長的輿論環境。要在全社會、企業內樹立和提倡人人都要創新、人人都能創新的理念，大力弘揚敢為人先的創新精神，鼓勵創新，用創新去推動工作，去開創新局面，形成一個沒有創新就是過，創新不罰過的氛圍。無論是企業領導、管理人員、科技人員，還是普通員工，都應把創新看成發揮自己聰明才智的機會，振興企業的具體行為，成為廣大員工約定俗成的工作習慣。
二要為創新型人才創造一個良好的工作環境。使用是最好的培養。要大膽使用創新型人才。「金無足赤，人無完人」，要大膽起用那些專業知識豐富，創新意識強烈，而有一些缺點和不足的人才。對這些優點突出，缺點也突出的「雙冒尖」的人敢不敢用，不僅體現領導者的胸懷和膽識，還關繫到一個人自身價值的發揮。要本著德才兼備但又不因瑕掩玉的原則，寬容他們的個性和不足，不求全責備，充分發揮他們在專業知識方面的一技之長，發揮他們的創新熱情和創新潛力。不信任是抑制創新能力的最大障礙。對創新型人才，不應等他們成熟後才去使用，而是要主動地給他們交任務、壓擔子，讓他們盡早接觸課題項目，盡早進行創新鍛煉，催化人才早熟。在使用過程中，要給予他們足夠的研究資金、足夠的研究時間、足夠的精神力量、足夠的工作責任感。要鼓勵其敢想和首創，但絕不能把創新與越位混為一談，質疑與目中無人相提並論。
三要為創新型人才提供一個保護環境。創新類似於改革，是在做前人沒有做過的事，走前人沒有走過的路，挫折和失敗是難免的。因此，企業要努力營造一個支持創新，寬容失敗的人才環境，建立創新型人才保護機制。對創新取得的成就要大力鼓勵，對創新型人才暫時的失敗要給予充分理解和寬容，要允許在創新工作中失敗，但不允許不創新。要鼓勵創新型人才不怕失敗，知難而進，不斷探索。要創造寬松的創新環境和條件，讓創新型人才毫無後顧之憂，專心致志搞創新，最大限度地激發創新型人才的積極性和創造力。
三、企業要培育有利於創新型人才成長的機制
更新人才觀念。要牢固樹立「人才資源是第一資源」，「人才戰略是基礎戰略」的人才工作新理念，樹立科學的人才觀。企業領導者要有愛才之心、惜才之情、識才之智、容才之道、用才之藝。要堅持看業績、看能力，徹底糾正單純以學歷、學位為本位的阻礙創新型人才成長的人才評價傾向。要建立「能者上，庸者下」、「不拘一格」的用人制度，廢除「藍領」、「白領」差別，打破幹部、工人界限，營造有利於人才脫穎而出的環境。要在企業內部形成尊重勞動、尊重知識、尊重人才、尊重創新的良好氛圍。
建立創新型人才培養機制。要採取強化培養與鼓勵探索相結合、崗位鍛煉與對外交流相結合、梯隊建設與團隊建設相結合的方式，把繼續教育與培訓作為人才隊伍建設的重要一環。一方面要建立繼續教育與培養機制，與企業所需專業、技術的大專院校聯姻，建立繼續教育培訓基地，依託培訓基地，提高人才的理論水平。另一方面，企業要實行「實踐鍛煉——成長提高—繼續教育」的培訓模式，讓人才把理論知識應用於實踐，在實踐中得到鍛煉，在鍛煉中成長、成熟，培養造就企業的技術骨乾和創新人才。
完善分配激勵機制。企業一方面要建立創新型人才與創新業績掛鉤的收入分配製度，在分配上向高層次人才、創新型人才傾斜，保證創造一流業績的人才得到一流的回報。另一方面，要建立以保護知識產權為核心的創新激勵

機制，建立和完善創業風險投資，鼓勵用管理、技術知識等要素參與分配，採取智力要素以期權、股權等形式實行資本化的分配方式，突出創新者的中長期激勵。同時，對創新型人才除參加正常的社會養老保險、醫療保險外，還可以給其辦理人身意外和家財保險等商業保險，以解除他們的後顧之憂。

四、企業要重視創新型人才的品質培養，奠定創新的基石
要培養創新型人才敢冒風險的精神。首要的必備的品質就是要有務實的科學態度，不迷信權威。要敢於質疑，敢於標新立異，敢於向權威、向書本挑戰。不怕失敗，不怕冷嘲熱諷。要用超前的思維，自由的思想，敏捷的眼光，敢於否定，敢於揚棄。
要培養創新型人才不怕挫折，百折不撓的精神。要創造條件，讓創新型人才多試、多闖，敢試、敢闖。在有意見分歧時，要引導人才在干中求證；有風險時，企業領導要盡快消除他們的顧慮，並主動承擔必要責任。要給創新失敗者鼓勁再鼓勁。要幫助創新者從挫折中吸取教訓，從失敗中求得成功，重拾信心。
要培養創新型人才的奉獻精神。創新者要有不計名利，不計個人得失的奉獻精神。市場經濟條件下企業既要考慮創新者必要的經濟待遇和物質利益，但又不能忽視對創新型人才的團隊意識培養和集體主義思想教育。沒有奉獻精神，創新者的創新活動將舉步維堅。

Ⅳ 一個企業想多元化發展，該去哪裡找別的行業的人才

企業多元化發展首先要看它是往相關行業多元化發展還是非相關行業多元化發展。

如果是相關行業多元化發展，也要看是同心多元化發展，還是水平多元化發展。

• 如果是相關行業多元化發展的同心多元化發展，那麼在擴大業務的基礎上輻射相關人才即可。

• 如果是相關行業多元化發展的水平多元化發展，那麼在上一項基礎上還應增加更適應市場的人才。

如果是非相關行業多元化發展，那就首先要著眼於企業戰略發展了，然後著重篩選應用型人才。

既然，現在咱們有整個的框架了，那麼再有針對性的到人才市場招募英才，或者在獵頭的協助下尋找相應人才，即可了。

Ⅵ 企業最需要什麼樣的人才

一、當今企業所必須擁有的人才

1、生產、技術方面：生產、技術、工程開發、動力設備、品質檢驗等；

2、市場營銷方面：市場開拓、管理、銷售、服務、調研、廣告宣傳等；

3、人力資源方面：人事、勞資、培訓考核等；

4、 行政後勤服務方面：行政、辦公、保衛、後勤服務等；

5、其它方面：采購、倉儲、運輸、公關、法律、參謀顧問等。

二、當今社會人才結構（人力資源結構）

橄欖型人才結構：兩頭小中間大，高級人才與平庸人物不多，中間一般層次的人才佔大多數。（主要以求職打工者的白領階層而言）

1、 幹才群體：幹才在社會人才結構中佔有大部份群體，他們通常比較務實，非常精幹，工作踏實，有一定工作經驗和實務操作能力。他們具有一定的指揮能力，有一定技術、能熟練示範操作，能帶領下屬很好地完成任務。

2、將才群體：將才在社會人才結構中占的比例較小，他們通常在企業里擔任一個部門（或項目）的領導、管理工作。他們具有專業知識，能制訂業務計劃，能組織、指揮、激勵、監督下屬，執行堅決、修正及時。

3、帥才群體：帥才在社會人才結構中的比例就更小，他們是領袖型、統帥型人才，如企業的職業經理人等。他們有全面管理企業的能力，熟悉企業的宏觀控制和微觀運作。他們對組織以外的事物也能產生興趣，他們敏感、判斷力、決策力、精力、韌性都很強，有卓越的創新意識，執行堅決、修正及時，有很強的人格魅力。

4、通才群體：通才又稱復合型人才。這種人才在社會人才結構中也相對稀少，他們具備豐富的知識，有較全面的工作經驗，在企業中至少能擔任或從事三種以上不同的相關工作。

三、當今企業的人力資源結構（人才結構）

1、先知先覺型：有非常強的分析、預測、判斷能力，能對企業未來及中長期發展進行設計、規劃；（企業中的最高層領導、智囊等，包括對市場、產品等發展能預測和規劃的人才）

2、後知後覺型：能忠實理解、執行先知先覺型人才所提出的工作方案、工作意圖，能踏踏實實地按照先知先覺型人才設計好的目標奮斗，並帶領、領導屬下努力、正確工作；（企業中的後知後覺型人才屬中、高層管理者，如部門經理、項目負責人及主管級人才等）

3、不知不覺型：他們沒有想法，沒有意見，只有勤勤懇懇、任勞任怨埋頭工作，按企業制定的方針、目標，在上級領導的安排下做好自身一份工作。

四、當今社會人才中的三大層面

1、找工做：這個層面的人比較多，通常是文化、學歷都比較低的人，比如農村來的學生，民工等；

2、找工作：這個層面的人也很多，他們或有一點技能，或剛剛大學畢業，但沒有實際工作經驗，他們需要一份工作，需要有一個可以容納他的環境，在那裡完成人生最初的工作實踐和經驗積累；

3、找老闆；這個層面的人他不僅僅為了找工作，他們更多地是找企業、找老闆，因為他們原來就有工作，甚至有些人還有自己的事業，他們有知識、有經驗，有的甚至是一些企業可遇而不可求的高級人才；他們要尋找那些既開明又明智的老闆，只有在這種老闆的企業里打工，才可能通過自己才幹、能力的發揮為企業創造價值，而企業有了發展，那自己也肯定能有更大的提升，老闆也會在收入待遇等方面給予最大的滿足。

五、當今社會人才中的五種類型

1、人裁，哪些人是這類人裁？是那些能力又差、人品中等或偏差的人，這種人在企業里要堅決裁掉。

2、人豺，哪些人是這類人豺？是那些人品差而能力強或中等的「人面豺心」的人，千萬不能給他機會。

3、人材，哪些人是這類人材？是那些可造之材，可留下培訓，然後根據具體情況或提升或淘汰。

4、人才，哪些人是這類人豺？通常的人才，是企業里所需要的德才兼備的幹才和將才，這些人要大膽使用，但對能力強，人品中等的人，要留有戒心。

5、人財，哪些人是這類人豺？這種人才是企業可遇而不可求的，他能給企業創造大量財富。要合理授權、放手使用，讓其做領導、做統率，使之與人才、人材組成 最佳人才結構。

六、目前企業選擇人才的八條標准

1、有強烈的進取心和責任感：追求進步，敢於承擔責任，能堅忍不拔、獨立自主地做好自己的工作。

2、 有較好的組織才能：能領導並激勵下屬，能與同事之間有良好的工作關系和人際關系，並能幫助別人。

3、有較強的分析能力：能全面思考問題，准確找出問題的實質，能對紛繁復雜的事件進行分析並得出合理結論。

4、有較強的表達和交流能力：能簡明而有說服力地表達自己的觀點，可對別人產生影響，同時又應有客觀、開放的態度吸取別人的建議及反饋。

5、富有創造性：要有創意，有創造性地發揮，應有發現新的思想方法、工作方法，以及達到、實現某個目標最佳途徑的能力。

6、有很好地團隊精神：一個具有領導才能的人才，應能領導一個集體以取得最佳成果，懂得如何激發周圍人的熱情，令他們團結一心、協調合作，在工作中最好地發揮個人及集體的作用。

7、具有正直的人格：優秀的人才不貪婪、不狡詐、不存私心，能有為所從事的工作或服務的公司竭盡全力的思想，在每項的工作中都努力遵循誠實和正直的原則。

8、有善於學習的能力：學習能使人增長知識、才幹，以便協助公司達到所企望的目的。只有善於學習、不斷學習，才能緊跟社會時代的腳步，才能適應企業不斷發展的要求。

七、所謂人才必須具備的素質

1、道德素質：要有良好的職業道德、敬業精神，忠誠。

2、文化素質：有較豐富的知識結構，很好的文化素養。

3、心理素質：能自我調節心態，能放棄、敢選擇，自信但不驕狂、自重而不浮躁。

4、身體素質：身體健康，能自我鍛煉，保持優良、健康的體魄。

八、所謂人才必須具備的能力

1、有良好的語言表達能力；

2、有較強的工作協調能力；

3、有很好的文字組織能力；

4、有基本的組織指揮能力；

5、有對自身部門（組織）工作的統籌、計劃能力；

6、有一定的應變能力；

7、有很好的計算（心算）能力；

8、有較強的實務操作能力。

九、所謂人才必須做到六化

1、復雜的問題簡單化；

2、深奧的問題通俗化；

3、零散的問題系統化；

4、枯燥的文字圖表化；

5、分析問題要全面化；

6、演講的表達條理化。

十、我們為誰打工？

1、我們為什麼打工？

我們是為資本打工，當今社會是資本說話的年代，我們必須尊重資本；只有知識而沒有資本時痛苦的，但你的知識而不能讓你賺到金錢就更加痛苦。因此我們時為了賺錢、為了生存打工。

2、我們為誰打工？

我們為自己打工，當你缺少自己想創業的最基本的資金時，你就必須為了完成最原始的資本積累而去打工；你在企業創造多少價值，你就獲得多少利益，很公平，能力強者老闆就多給錢，反之就只能拿最低工資。

3、目前人才流向趨勢

目前社會人才的流向趨勢是：人才跟著項目走，項目跟著資本走，資本跟著利潤走。

附：人生對金錢，對他人的態度

1、生活中不能沒有錢，但絕不能為了錢而活著，一旦鑽進錢眼就不可自拔。（君子愛財取之有道，絕不取不該取之財）

2、不歧視任何人，也不盲目崇拜任何人。從人格角度和自然人角度看，人與人之間都是平等的，沒有任何高低、貴賤之分，所不同的是所受教育不同，經歷、閱歷、悟性等方面的不同而產生能力、性格等方面的差異。

3、我們必須學會接納，接納比我們高的人。

我們必須學會寬容，寬容比我們差的人。

4、人與人之間相處應本著：多一點尊重，多一份理解，再多一些善良與寬容。（尊重是相互的，你尊重別人，別人也一定會尊重你）

Ⅶ 企業如何做人才盤點呢

人才關注的前五大因素分別為：一、薪酬和福利;二、個人的發展前景;三，公司的發展前景;四、工作環境與氛圍(主要包括對主管領導的信心和認同，和同事的關系和團隊氛圍);五、工作內容本身。企業在挽留人才時可以參考這些數據，但就具體的個人來講，要充分考慮他的價值取向和成就動機，將以上因素針對性的考慮和應用。創造性人才。
在切實了解了人才真正關注的因素後，對於人才競爭的問題，企業可以採取的最好辦法就是防患於未然。專家建議說：「企業首先要對關鍵戰略人才進行定義和盤點，做到心中有數，提前做一些工作。等到人要走的時候，再去做這些工作就來不及了。」在企業要提前做的工作中，薪酬福利是「常規項目」，不做好不行，薪酬福利整體水平內部的公正性和外部的競爭性是基本的衡量標准。除此之外最重要的是要為中高層員工提供職業發展機會和個人發展資源支持，從制度上來避免或降低員工流失。
一個重視人才的企業對員工的能力、行為和業績表現都會提出明確要求或期望;反過來，員工也希望企業對自己的工作回報做出承諾，職業發展階梯就是一種承諾的方式。它回答了員工他能在這個企業走多遠，走多久的問題。如果員工能得到滿意答案，自然會留下來。
此外，企業還要將公司的人才戰略與個人要求有效結合。對於同一個公司的高層管理人員，公司的人才戰略對他們來說是一樣的，但他們的個體需求是不一樣的。
人力資源管理人員還要有人力資源經營的意識，考慮人力資源的投入產出、投資回報，將對關鍵人員的需求靈活處理，體現公司對員工的人文關懷，如果人才能產生一種被高度認同和被特別關注的心理感受，在工作中發揮最大的潛能機率將大大提升。

Ⅷ 企業人才培養的基本途徑有哪些

培訓：業務技能培訓、企業文化培訓、團隊意識培訓實踐：輪流值班，熟悉業務流程，對某些戰略規劃提出創造性建議。企業培養人才首先要讓其有歸屬感和主人翁的精神。

Ⅸ 企業如何尋找技術型及高端人才

這是一個很普遍的問題。由於公司的快速發展，很多公司感到已有的人才不能和公司的發展同步，於是就想通過招聘的方式來解決。

但是通過一般的招聘，其效果很不好，因為：
1）不容易找到合適的人才；
2）即使技術上過關，但是這種空降兵對公司的環境（包括公司文化，公司生態和業務背景等）可能並不適應。

我司現在的做法主要有：
1）有機會先提升老員工；每月都提供業務培訓（包括請外面的專業人士）；
2）推薦。推薦的方式比招聘的方式要好，發動員工，通過圈內朋友推薦人才。實踐證明，這種方式效果不錯。

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